Процесс планирования и развития карьеры государственных и муниципальных служащих

Следует также использовать следующие методы подготовки сотрудников.

Метод деловых игр  используется для выработки разнообразных  управленческих умений и навыков. Основным достоинством деловых игр считается их приближенность к условиям реальной деятельности и возможность для обучающихся не только найти решение конкретной задачи, но и ощутить последствия принятых решений.

К форме не только профессиональной, но и психологической подготовки кандидатов на руководящие должности можно отнести исполнение обязанностей руководителя в период отсутствия постоянного начальника или стажировку в соответствующей должности. При этом по окончании этого срока стажер должен не только представить формальный отчет о проделанной работе, а в ходе индивидуальной беседы с психологом проанализировать психологические трудности, с которыми он столкнулся в этот период. Помимо этого уточняется (корректируется) план дальнейшего профессионального и личностного роста будущего руководителя.

В целях повышения объективности оценки потенциальных кандидатов на руководящие должности разумно использовать современные методы, в частности оценку по принципу "360 градусов". Если на первоначальных этапах этот метод считался дорогостоящим и использовался только применительно к управленцам, то в связи с распространением электронных вариантов подобный подход к оценке используется в отношении не только руководителей, но и специалистов.

При использовании  данного метода необходимо учитывать  особенности российского менталитета. Например, в силу культурно-исторических факторов среди российских работников считается неэтичным сообщать руководству об отрицательных моментах, замеченных в деятельности коллег.

С другой стороны, подчиненные могут испытывать страх  перед начальством и давать ему исключительно положительные оценки. Для преодоления подобных проблем необходимо обеспечение конфиденциальности. Другое важное условие - наличие в организации развитой демократической культуры с хорошо налаженной обратной связью.

Для минимизации субъективизма при управлении карьерой необходимо наличие управленческих технологий, призванных произвести отбор и подготовку будущих руководителей.

Характер взаимодействия различных жизненных целей прямо  сказывается на планировании карьеры специалиста. Это проблема выбора приоритетов (например, семья или карьера). При этом российским специалистам нужно исходить из нежелательности частых переходов на более низкие карьерные ступени, что обозначается сегодня англоязычным термином "дауншифтинг". Так, нередки случаи, когда работодатели настороженно относятся к соискателям, часто меняющим места работы без соответствующего карьерного продвижения.

В целом российские работники ревностно относятся  к названиям должностей (даже если эти названия не связаны напрямую с уровнем оплаты труда) и стремятся к тому, чтобы резюме с вехами профессиональной биографии отображало восходящий карьерный процесс.

Дауншифтинг как  сознательный отказ от карьеры в  российском обществе, в отличие от Запада, воспринимается скорее как  экзотика (в традиционном понимании дауншифтинг является выбором в пользу душевного комфорта в обмен на снижение доходов). В России общий уровень жизни все еще невысок, поэтому полностью отказаться от карьеры могут преимущественно богатые люди.

Несмотря на это, следует учитывать, что итогом консультаций с карьерным тренером может стать благотворный пересмотр жизненных ценностей, приводящий к осознанному отказу от прежних карьерных притязаний.

3.2 Мероприятие по подготовке кадрового резерва на предприятии

 

Один из методов, позволяющий готовить высококвалифицированный персонал внутри организации, - создание кадрового резерва. Его наличие является показателем стабильности организации и профессионализма топ-менеджмента. Опытные руководители знают о том, какую выгоду приносит правильное управление карьерой персонала, и уделяют серьезное внимание данному вопросу, используя для этого различные управленческие процедуры: формирование кадрового резерва, ротацию кадров, оценку персонала и другое.

Роль подразделений  по управлению персоналом при создании "золотого кадрового запаса" велика: необходимо вести учет резервистов, готовить программы обучения, отслеживать результаты стажировки.

Не стоит  думать, что сама идея кадрового  резерва возникает только тогда, когда этим начинает заниматься HR-специалист. Это не так. В любой, даже очень маленькой, организации ее руководитель постоянно следит за успехами и неудачами своих подчиненных, кого-то он решает "продвинуть" вверх по карьерной лестнице, кого-то со временем уволить, кого-то предполагает сделать своим заместителем.

Наличие кадрового  резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Таким образом, внедрение системы работы с кадровым резервом проводится при условии, что в компании разработана и внедрена процедура деловой оценки и система обучения персонала.

 При создании  кадрового резерва перед специалистом  по управлению персоналом встанут  следующие задачи:

- определить, какие  категории персонала должны входить  в списки резервистов;

- понять, с помощью  каких методов отбирать сотрудников в резерв;

- решить, чему  обучать резервистов и какие  ресурсы для этого могут потребоваться.

Компании используют различные процедуры оценки персонала  с целью зачисления в кадровый резерв организации. Для того чтобы  отобрать лучших, используют следующие методы:

1. Аттестация  персонала. Это классический метод,  основанный на оценке действий  сотрудника в течение определенного  периода времени. В качестве  критериев используются такие  показатели, как отзывы клиентов, объем валовой выручки, исполнение плана стандартов качественного обслуживания.

2. Оценка компетенций  сотрудников (assessment). Для данного  метода используются разнообразные средства: ролевые игры, тесты, кейсы и т.д. Цель - определить соответствие корпоративными профессиональным требованиям.

Следует различать  аттестацию и оценку компетенций  сотрудников. Можно иметь необходимые навыки, но при этом получить отрицательную характеристику во время аттестации (например, в случае халатного отношения к своим обязанностям).

Всю систему работы с кадровым резервом в Противопожарной службе Омской области следует разбить на четыре этапа.

На первом этапе следует провести анализ всех руководящих должностей и определить потребности в замещении руководящих кадров на период 3 - 5 лет, основываясь на половозрастной структуре руководящих кадров и предполагаемых изменениях в организации.

На втором этапе необходимо сформировать требования к кандидатам в кадровый резерв. Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой конкретной должности. Результатом данного этапа должны стать карты критериев оценки кандидатов в резерв. Также на этом этапе необходимо разработать систему отбора в кадровый резерв. При этом отбор должен проводиться как среди вновь принимаемых работников с помощью проективного интервью, так и среди уже работающих сотрудников, отвечающих требованиям и зарекомендовавших себя высококвалифицированными специалистами.

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы на резервируемой должности, а также оценки эффективности работы с кадровым резервом. На этом этапе следует оценить необходимость организации обучения, определить формы обучения, составить программы. Очень важную роль на этом этапе играет обратная связь с обучающимся сотрудником: для усиления положительного эффекта нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом (и полученными знаниями) среди сотрудников. Такие семинары способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж резервистов как знающих и прогрессивных специалистов.

На четвертом этапе происходят проверка знаний и навыков резервистов, а также приобретение ими практического опыта по резервируемой должности. Необходимо привлекать резервиста к активной работе, ставить перед ним более сложные и важные задачи, иначе высок риск перемены места работы этим сотрудником.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация сможет выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге будет  разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев, представленных в табл.3.1.

 

 

 

 

Таблица 3.1

Критерии отбора кандидатов в резерв кадров

Критерии отбора
регламентируемые Инструкцией	указанные в представленных документах
Возраст сотрудника (с учетом предельного специального звания по предполагаемой должности)	Возраст (с учетом предельного специального звания по предполагаемой к замещению  должности)
Личные и деловые качества сотрудников	Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника
Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности	Наличие у сотрудника высокого уровня знаний нормативных правовых актов в области пожарной безопасности и в избранной сфере труда Опыт работы (стаж службы и стаж работы согласно занимаемой должности)
Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности	Соответствие имеющегося у сотрудника образования квалификации, предусмотренной согласно предполагаемой к замещению должности
Оценка результатов оперативно-служебной  деятельности	Стабильное достижение высоких результатов в оперативно-служебной деятельности
Состояние здоровья	Соответствие состояния здоровья и физической подготовленности сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению

 

Также можно использовать следующие дополнительные критерии:

• возможность сотрудника выполнять работу большого объема;
• выводы аттестационной комиссии;
• добросовестное отношение к работе (наличие поощрений, отсутствие дисциплинарных взысканий);
• соответствие морального облика сотрудника эталонам поведения на службе и в быту;
• личное желание сотрудника находиться в резерве кадров.

Среди деловых и личных качеств кандидатов в резерв особенно важны следующие: организаторские  способности, способность руководить коллективом и самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях; ответственность; способность взаимодействовать с руководителями различных уровней (различных ведомств); компетентность; профессионализм; инициативность; умение работать с людьми; мотивационная направленность.

Для отбора кандидатов в  резерв на выдвижение применяются следующие методы:

• анализ результатов, выводов и рекомендаций аттестационной комиссии;
• изучение (контент-анализ) кадровых документов сотрудника и оценка по ним его квалификации и опыта работы;
• собеседование, дача поручений и проверка их исполнения;
• заслушивание отчетов по результатам деятельности, выполнению должностных обязанностей;
• анализ представлений и заключений на сотрудников, выдвигаемых в резерв;
• изучение и оценка сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности;
• экзамен, анализ письменных отчетов сотрудника;
• зачеты по результатам выполнения индивидуальной программы;
• социально-психологическая диагностика, тестирование;
• анализ результатов квалификационных экзаменов в системе служебной и боевой подготовки.

Таким образом, необходимо создать Положение о формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе  МЧС России, которое объединило бы в комплекс организационные, обучающие и диагностические процедуры, призванные оптимизировать технологии и процедуры формирования резерва кадров на замещение должностей руководителей и работы с ним.