Процесс планирования и развития карьеры государственных и муниципальных служащих

Отправным моментом в истории развития Учебного центра стало подписание приказа Управления НКВД СССР по Омской области № 518 от 16 июля 1936 г. о создании на базе 1-ой ГПК ГОРУПО Областной пожарно-технической школы младшего комсостава. Начальником был назначен Козик Григорий Андреевич. Школа вместе с городской пожарной командой №1 размещалась в двухэтажном здании по улице 10 лет Октября, 12. В период с 1936г. по 1941г. было подготовлено 300 младших командиров пожарной охраны. 

В 1942 году пожарно-техническая  школа размещается в здании 5-ой ГПК по адресу - улица Маяковского, 83. С этого времени учебные программы предусматривают и вопросы обучения командиров отделения пожарной охраны. 

22 ноября 1946 года  пожарно-техническая школа была  реорганизована в учебный отряд  УПО УМВД Омской области по подготовке сержантского состава военизированной пожарной охраны (ВПО) и переведена в здание, расположенное по адресу – улица 5-ой Армии, 135. Возглавлял учебный отряд КОЗИК Г. А.  

В 1949 году в Омске  были организованы курсы усовершенствования офицерского состава ВПО МВД СССР и размещены в здании учебного отряда. С 1949 по 1952 годы Учебный отряд располагался в здании пожарной части N 7 по охране Шинного завода. Начальником с 1949 по 1958 год был подполковник внутренней службы ГРЯЗНОВ Степан Гаврилович. 

В 1952 году курсы  усовершенствования были упразднены, и учебный отряд вернулся в свое прежнее здание, где ныне располагается Учебный центр. 

В марте 1957 года появляется отдельный приказ начальника УВД исполкома Омского областного Совета депутатов трудящихся N 78 “Об организации учебного пункта УВД при учебном отряде УПО”. 

В 1968 году учебный  отряд был преобразован в “Курсы подготовки среднего начальствующего состава военизированной пожарной охраны МООП СССР”. 

Приказом УВД  № 042 от 27.04.85 г. реорганизован в Учебный центр пожарной охраны УПО УВД Омской области. В 1991 переименован в Учебный центр пожарной охраны противопожарной и аварийно-спасательной службы УВД Омской области. 

В январе 1994 г. Учебный  центр Государственной противопожарной службы УВД Омской области.  

С 01.01.2002 года Государственная  противопожарная служба МВД РФ преобразована  в Государственную противопожарную  службу МЧС России. (Указ Президента РФ № 1309 от 09.11.2001 г.) Учебный центр преобразован в Учебный центр Государственной противопожарной службы МЧС России Омской области. 

C 1 января 2009 г. согласно  приказу МЧС № 507 от 28.08.2008 УЦ  преобразован в государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования "Омский учебный центр федеральной противопожарной службы". 

Организационно, Центр состоит из руководства, учебной  части, цикла специальных дисциплин, группы по кадровой и воспитательной работе, здравпункта, столовой, финансовой группы, хозяйственной части, канцелярии и учебной пожарной части. 

Штатная численность  постоянного состава Центра составляет 88 единиц, из них 6 руководящего состава, 33 командно-преподавательского состава, 29 рядового и младшего начальствующего состава и 20 вольнонаемного состава. Содержание штатной численности осуществляется за счет федерального бюджета. 

Штатное расписание утверждено приказом Главного управления МЧС России по Омской области от 22 декабря 2008 года № 94 и введено в действие с 01 января 2009 в соответствии с приказом МЧС России от 30.12.2005 года № 1027.

Цель учебного центра ФПС – реализация государственной  политики по вопросам образования, подготовка квалифицированных специалистов противопожарной службы и обучение работников организаций мерам пожарной безопасности.

Рис.2.1 Омский учебный  центр ФПС 

Омский учебный центр  ФПС является государственным образовательным учреждением дополнительного профессионального образования, реализующим программы по профессиональной подготовке (профессиональному обучению), профессиональной переподготовке и повышению квалификации специалистов системы МЧС России. 

Организация и  проведение профессиональной подготовки (профессионального обучения), профессиональной переподготовки и повышения квалификации слушателей, специалистов других федеральных органов исполнительной власти.

В соответствии с планом-графиком проведения учебных  сборов в 2011 году прошли специальную первоначальную подготовку, переподготовку и повышение квалификации 2614 человек, в том числе:

• Профессиональная подготовка - 64 человека
• Переподготовка - 79 человек
• Повышение квалификации - 136 человек
• Дополнительные программы - 872 человека
• Другие сборы - 1463 человека.

Рис.2.2. Количество обученных за 6 лет сотрудников

За  2010 год было подготовлено 2144 человек (рис.2.2.).

За  2009 год было подготовлено 1296 человек.

За  2008 год было подготовлено 1130 человек.

За  2007 год было подготовлено 1255 человек.

За  2006 год было подготовлено 1075 человек.

За  2005 год было подготовлено 964 человек.

Таким образом, в данной главе рассмотрен порядок  планирования карьеры на примере Противопожарной службы Омской области.

Основным методом  оценки работников Противопожарной службы Омской области является аттестация, а также обучение сотрудников через определенные промежутки времени или по результатам аттестации. В ходе аттестации оцениваются знания работника, профессиональные навыки, опыт, качество работы (эффективность трудовой деятельности, достижение поставленных задач и конкретных результатов и т.п.). В результате проведенной проверки делается вывод о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности (выполняемой работе).

В то же время  можно выделить следующие недостатки в организации планирования карьерного роста: отсутствует кадровый резерв на предприятии; слабо применяются  процедуры психологической адаптации  сотрудников, не обозначены четко цели и задачи каждого сотрудника, способы профессионального роста.

 

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Совершенствование системы управления карьерой

 

Как показывают современные исследования, в большинстве организаций нашей страны, и государственная гражданская служба не является исключением, складываются двойные механизмы и технологии адаптации управленческих и кадровых технологий. Различают: адаптация "для себя", в рамках которой молодой специалист постигает неформальные правила общения и работы в организации. Он может попасть под нежелательное воздействие сильного неформального лидера и тем самым деформировать управленческие и кадровые технологии, принятые в организации. И существует адаптация "для организации", в рамках которой молодой специалист находится в рамках тех управленческих и кадровых технологий, которые приняты в коллективе. В этом случае адаптация происходит по нужным для организации технологиям. В идеальном случае эти два вида адаптации должны совпадать.

Понимание процессов  адаптации молодых специалистов, приходящих на работу в региональные государственные структуры, позволяет сделать выводы относительно наиболее актуальных направлений данного этапа в профессиональной карьере госслужащих.

Совершенствование системы управления карьерой невозможно без учета наиболее распространенных ошибок. К их числу следует отнести  отсутствие четко налаженной рациональной системы управления карьерой сотрудников, что создает почву для проявления ряда опасных тенденций. В частности, становится проблематичной задача удержания наиболее целеустремленных людей. Осознав, что карьерные перспективы отсутствуют, люди могут покинуть организацию.

В попытках улучшить систему управления карьерой весьма опасной может быть и попытка слома устоявшейся (вместе с тем работоспособной) карьерной системы организации - например, во имя реализации управленческих моделей, предлагаемых теми или иными консультантами, особенно зарубежными. Так, в 90-е гг. в Россию потоком хлынули всевозможные заморские "гуру" управления и "духовных практик".

Условием предотвращения внедрения неэффективных управленческих моделей должны выступить всесторонняя образовательная подготовка руководителей организации, а также привлечение широкого круга надежных экспертов, способных дать объективную оценку идеям, предлагаемым консультантами.

Могут представлять опасность и различного рода псевдообразовательные  учреждения, предлагающие сомнительные методики тестирования и тренинги по повышению жизненного потенциала в целом и карьерных способностей в частности. На практике клиенты подобных структур платят деньги за мифические "знания", которые на поверку оказываются набором банальностей (в лучшем случае) или антисоциальными установками, представляющими угрозу для психического здоровья и материального благополучия "обучаемого".

Избежать вовлечения в подобные тренинги можно при  наличии нескольких условий:

1) адекватное  усиление государственного контроля  за деятельностью тренинговых центров;

2) преодоление  этического релятивизма в отношении карьерных целей, осознание опасности отрыва понятия успеха (карьеры) от нравственных устоев;

3) изучение потенциальными  участниками критериев выбора  тренинга, а также ликвидация  психологической неграмотности;

4) здравый скептицизм  в отношении даже знаменитых или широко рекламируемых тренинговых услуг;

5) широкая просветительская  деятельность преподавателей, ученых, журналистов и всех неравнодушных лиц по раскрытию сущности деструктивных тренингов.

Одна из важнейших  задач совершенствования управления карьерой - создание таких условий, которые не позволили бы продолжать карьеру лицам, замешанным в действиях, нанесших обществу ощутимый ущерб. Однако решение этой задачи возможно лишь в случае кардинального пересмотра клановых принципов кадровой работы.

Кроме того, при  управлении карьерой одна из важнейших  проблем - слабая информационная политика, допускаемая на различных этапах кадровой работы. Так, при поступлении в организацию новых сотрудников крайне мало внимания уделяется освещению реальных моделей карьерного развития, критериев перемещения по служебной иерархии. Даже давно работающие сотрудники могут ничего не знать о кадровой политике в области карьерного продвижения. В итоге у персонала складывается неверное представление о перспективах должностного роста. Для предотвращения этой проблемы целесообразно в первые же дни работы нового сотрудника официально вручать ему брошюру с описанием особенностей работы компании, куда включается и раздел, содержащий основные положения по управлению карьерой. Впоследствии с помощью кадровиков провести тест, задача которого - проверить усвоение сотрудником новой информации. Следует заметить, что и сами сотрудники нередко не проявляют сознательный подход как к реальному кругу обязанностей, так и к карьерным перспективам. Например, согласно одному социологическому исследованию, 24 процента представителей здравоохранения и образования, оказывается, не помнят содержания трудового контракта.

Следующее принципиальное условие совершенствования системы  управления карьерой - высокая эффективность оценочных процедур и системы аттестации персонала. В ряде случаев аттестация не выступает в качестве инструмента развития персонала организации, а преследует иные цели.

Важно, чтобы  организация располагала надежным инструментарием оценки карьерных устремлений своих сотрудников и, в частности, мотивации работы. В этом контексте одна из наиболее существенных задач - предотвратить прием сотрудников, отличающихся карьеристскими устремлениями, которые носят заведомо эгоистический характер, слабо совместимый с целями организационного развития.

Совершенствование системы управления карьерой немыслимо  без учета психологических аспектов.

Главная цель и назначение психологической подготовки сотрудников, состоящих в резерве руководящих кадров, заключается в формировании у них теоретических и прикладных основ психологических знаний, выработке готовности к успешному преодолению психологических трудностей в управленческой деятельности.

Таким образом, основными  задачами психологической подготовки, определяющими ее содержание, являются:

• получение кандидатами необходимых психологических знаний для адекватной оценки и учета психологических аспектов вышестоящей руководящей деятельности;
• развитие у кандидатов профессионально важных психологических качеств;
• достижение психологической устойчивости для преодоления трудностей профессиональной деятельности, в том числе в экстремальных условиях, и умения управлять своим психическим состоянием;
• формирование умения применять в своей деятельности психологические техники и приемы для повышения эффективности решения управленческих задач.

Проблемы оценки могут корениться и в природе  восприятия людей. Например, сотрудники, обладающие навыками успешной, подчас детально продуманной самопрезентации, лучше оцениваются руководством. Амбициозные работники могут опираться на эффект гало (осознанно или интуитивно): проявив себя в качестве ярких лидеров в одном контексте (на определенном участке работы), они рассчитывают обрести репутацию лидеров универсальных, что на практике нередко оказывает влияние на предпочтения руководителей при решении карьерных вопросов. Вместе с тем предположение, что данный сотрудник окажется эффективным лидером на более ответственной должности, может оказаться ошибочным. Поэтому следует избегать поспешных и, казалось бы, самоочевидных кадровых решений, которые выступают следствием эффекта гало. Перед назначением отправить человека в кадровый резерв, где ему предстоит пройти дополнительное тестирование и обучение, а в случае недостижения поставленных целей исключить из кадрового резерва.