Отбор, подбор и найм персонала

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником. [19; 322].

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом:

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. [21; с.153].

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Причин для появления данной проблемы может быть много и последствия могут быть разными. ООО «Леопард» предлагает претендентам хороший оклад, высокие бонусы и карьерный рост, чтобы понять, как появилась эта проблема на предприятии, автор решил более подробно изучить процесс отбора и найма персонала.

Отдел кадров проводит отбор среди кандидатов на рабочее место, это происходит в главном офисе ООО «Леопард». Поиск претендентов предприятие проводит через рекламу в СМИ и объявления, которые размещаются в тех местах, где они могут быть прочитаны, но организация не использует агентства по содействию найму, не практикует набор выпускников университетов и колледжей, следовательно, процесс подбора занимает гораздо больше времени. 

Источник первоначальной  информации о претенденте на рабочее место- это резюме, его претенденты приносят в отдел кадров или отправляют на сайт компании через Интернет. Поданные  резюме рассматривает специалист отдела кадров, но информация с прежних мест работы претендента практически не проверяется, наиболее подходящие кандидаты приглашаются на собеседование с руководителем подразделения.

          На собеседовании  претендента интервьюируют одновременно несколько человек, так как результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Фирма предъявляет следующие критерии отбора:

- мотивация: устойчивое желание работать в данной сфере, улучшать качество работы, престижность работы, возможность добиться уважения;

- пунктуальность: нет опозданий, ответственность, внимание ко всем деталям в работе;

- внешний вид, соответствующий обстановке - как показатель организованности и понимания делового этикета.

Опрятный внешний вид и упорное желание заработать – хорошие качества для сотрудника любой организации, но среди данных критерий отсутствуют те, которые не менее важны:

- адаптивность: умение приспосабливаться к изменениям в работе, способность работать с разными людьми;

- энергичность: умение работать быстро и качественно, правильно использовать свои силы и энергию.

-честность.

Трудно сказать, насколько научным является подобный метод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, опасность отклонения от темы и непоследовательности.

Самый главный недостаток  в процессе отбора в ООО «Леопард» – это отсутствие тестирования на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знании. Именно  тестирование позволяет наиболее полноценно оценить профессиональные качества кандидата.

Если кандидат прошел все предварительные этапы отбора, то ему предстоит собеседование с начальником отдела безопасности,  по результатам которого следует предложение работы или отказ. 

Далее работника направляют на стажировку в филиал по месту жительства. В филиале непосредственным начальником стажера становится супервайзер, именно он показывает территорию, план и специфику работы кандидату. Стажировка и процесс обучения длится всего две недели, учитывая объемы работ и территории можно сказать, что этого не достаточно, чтобы полностью оценить потенциал претендента. Оценка работы измеряется в количестве реализованной потребителю продукции.

Адаптация  - интеграция нового сотрудника в организации на основе  усиления его мотивации к успешной работе для повышения эффективности его деятельности. Это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации.

Рассматривая поведение кадров на данном предприятии, которые сравнительно недавно были приняты на работу, можно заметить их неуверенность и скованность, следовательно, процесс адаптации новых работников организации происходит через довольно долгий промежуток времени. Предприятие не проводит необходимый комплекс мероприятий, позволяющих снизить временные, экономические и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Мотивация  обусловливает поведение работников. Ориентация работников на достижение целей организации – главная задача управления персоналом, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Нужные работники формируются путем воздействия на мотивы поведения. [22; с.324].

Руководитель, рассматриваемого автором предприятия, старается повысить работоспособность персонала путем его постоянного контроля, а не усилением мотивации, что отрицательно сказывается на настроении всего коллектива.

Возникновению проблемы текучести кадров в ООО «Леопард» способствует:

1.      Узкий круг поиска претендентов;

2.      Отсутствие кадрового планирования;

3.      Отсутствие проверки поданных кандидатом резюме и рекомендаций;

4.      Отсутствие оценки кандидатов: тестирование интеллектуальных способностей, тестирование на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;

5.      Отсутствие мероприятий, позволяющих снизить временные, экономические и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников;

6.      Маленькие сроки стажировки;

     7. Слабая мотивация и усиленный контроль над персоналом.

Как правило, из-за  неэффективной процедуры отбора и оценки кандидатов предприятие постоянно не удовлетворено работой своих сотрудников и не может скомплектовать постоянный коллектив, а это негативно сказывается на общем имидже компании.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

         Мероприятия по решению данной проблемы будут предложены в разделе глава 3.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

3.1      Разработка путей для решения проблемы текучести кадров.

Проблема формирования человеческих ресурсов на предприятии была осознана как основная, решение которой способствовало бы обретению предприятием имиджа надежного поставщика.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В ООО «Леопард» до определенного времени работал скомплектованный коллектив, но в 2008-2009 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда предприятие развивается и стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и «случайные» люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам «посматривали на сторону» и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.