Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Марта 2012 в 23:28, контрольная работа
Целью данной работы является рассмотрение системы управления персоналом организации.
Соответственно основными задачами работы являются:
1) изучение теоретических основ управления персоналом организации, в частности понятие «системы управления персоналом», методы управления персоналом, потребность в персонале и планирование его численности, наем, отбор и профессиональная подготовка персонала организации;
2) анализ эффективности использования персонала организации на конкретном примере.
Введение………………………………………………………………………….4
Глава 1. Теоретические аспекты найма и отбора персонала.
1.1. Персонал предприятия и его структура……………………………………7
1.2. Найм,отбор и профессиональная подготовка персонала………………..17
1.3. Кадровая политика……………………………………………………….....32
Глава 2. Найм и отбор персонала в ООО «Леопард».
2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………..41
2.2 Основные этапы отбора претендентов в ООО «Леопард»……………………………………………………………………......51
2.3 Анализ текучести кадров в ООО «Леопард»………………………………56
Глава 3. Основные мероприятия по совершенствованию найма и отбора персонала.
3.1 Разработка путей для решения проблемы текучести кадров на предприятии…………………………………………………………………..65
3.2 Методы снижения уровня текучести кадров в ООО «Леопард»……………………………………………………………………….72
3.3. Оценка эффективности проведенных мероприятий…………………….78
Заключение……………………………………………………………………..86
Список литературы……………………………………………………………89
Приложение 1…………………………………….. ……………………………92
Приложение 2…………………………………….. ……………………………93
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[12. с.102]
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.
1. Испытания.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость.
2. Собеседование.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.(приложение 1)
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем конфиденциальней характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций. Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с
оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу,условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг. Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и ихиспользование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста всложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе. Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьмавелики, однако, они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативногопсихологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, чтово многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утратастатуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников
высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но особенности формирования его карьеры.
3. Деловая оценка.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка
кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и
текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. Первая представлена в таблице 1.
Методы оценки персонала
№ | Название метода | Краткое описание метода |
|---|---|---|
1 | Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
2 | Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
3 | Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
4 | Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
5 | Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон |
6 | Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желаемых качеств (происходит в матричной форме) |
7 | Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
8 | Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
9 | Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
10 | Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
11 | Ранжирование | Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
12 | Метод попарных сравнений |
попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
|
13 | Метод заданной бальной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
14 | Метод свободной банальной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
15 | Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем подходящего работника, а также сравнить между собой различных работников |
16 | Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
17 | Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации.) |
18 | Метод свободного или индивидуального обсуждения | В свободной форме или заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата |
19 | Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности |
20 | Метод шкалирования | Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
21 | Метод упорядочения рангов | Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
22 | Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия того или иного качества |
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, которая связанная с
выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди
общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина).[13, с.78] Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим
фактором, которое определяет выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.
Хорошо, когда в компании есть менеджер по персоналу, который может решить все вопросы, связанные с подбором кадров.
Компания растет, появляются потребности в новых сотрудниках. Кажется, это просто - взять человека на работу, ведь столько желающих! Но если предприятие раньше не занималось подбором персонала, его ожидает масса проблем и вопросов.
Поэтому прежде чем двигаться вперед, надо определить опорные точки, которые помогут понять, так ли вам нужен специалист на постоянную работу или можно привлечь кого-нибудь на временную (тоже требует поиска, но иного). С другой стороны, эти вопросы помогут сформулировать требования к специалисту (что должен уметь делать, какими навыками владеть, в какой области специализироваться) и понять сроки.
Способы поиска претендентов.
1.Знакомые.
Преимущества очевидны. Источник надежный и дешевый. Однако есть и оборотная сторона. Человеческая надежность не всегда равнозначна профессионализму. И проявляется это не сразу, но, когда наступает прозрение, избавиться от такого сотрудника бывает непросто - человек-то ведь хороший.
Поэтому при подборе персонала рекомендации знакомых надо обязательно учитывать, но кандидатов рассматривать на общих основаниях.
2. Кадровые агентства.