Особенности управления персоналом в системе библиотечной-информационного обслуживания

    Модель  стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

• вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
• структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
• компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
• степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

    Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

• помогает при определении задач, стратегии и целей;
• способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

    Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными  кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.

    Персонал–стратегия  – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

    Стратегическое  управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

    Потребность и готовность библиотек к ведению  систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной  деятельности.

    По  существу, все библиотеки явно или  неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.

      С помощью персонал–стратегии  можно заполнить вакантные позиции,  уменьшить текучесть кадров, оценить  возможности карьерного роста  специалистов в пределах библиотеки.

    Персонал–стратегия  библиотеки должна включать в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;
• изучение рынка труда;
• разработку программы мероприятий по его освоению;
• анализ системы рабочих мест;
• разработку программ мероприятий по развитию персонала.

    Кадровое  планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах библиотеки в целом.

    Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом всей организации.

    В настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.

    Специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом.

    Элементами  стратегического управления персоналом являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;
• формирование отношений управленческих кадров;
• разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
• создание организационной структуры служб управления персоналом;
• выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
• определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

    Анализ  среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.

    Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить  глубокую аналитическую оценку труда  работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

    Глобальная  стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом должно рассматриваться  как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:

• разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;
• формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;
• работу с людьми.

    Цель  развития персонала определяется как  повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и  устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников.

    Процесс установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках.

    Формирование  отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течение процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.  

    Постановка  кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?

    Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.

    Главное – не рассматривать  квалификации и способности  представленных работников библиотеки, а определять квалификации и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели.

    И здесь приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем – в типы и количество необходимых библиотеке кадров.

    Планы действий. Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования  поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.

    Как только требования к персоналу определились, разрабатываются планы действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность библиотеки в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.

    Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу  с должности.

    Экономический аспект кадрового  планирования

    С производственно–экономической точки зрения кадровое планирование библиотеки представляет собой оценку при помощи чисто экономических и организационных критериев соответствия между работником библиотеки и его рабочим местом на определенном участке труда.

    Конкретно кадровое планирование заключается в расчете необходимого контингента:

• по количеству работников;
• их квалификации;
• времени занятости

    и расстановке кадров в соответствии с текущими и перспективными задачами развития библиотеки.

    Расчетная потребность в рабочей силе сравнивается с фактическим состоянием обеспеченности библиотеки на определенную дату, что дает информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

    Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, его временные рамки должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в библиотеке. Планы библиотеки можно классифицировать в зависимости от периода, на который они составляются, следующим образом:

• краткосрочные (ежеквартальные, годовые);
• среднесрочные (на пять лет);
• долгосрочные (более пяти лет).

    В идеале библиотека должна составлять планы на каждый из этих периодов, при  этом краткосрочные планы должны быть обеспечены кадровым планированием, а среднесрочные и долгосрочные планы – персонал стратегией библиотеки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.8. Индивидуальная работа с персоналом 

    Индивидуальная  работа с персоналом – важная форма  управления деятельностью библиотечного  коллектива, осуществляемая руководителем библиотеки и руководителями структурных подразделений. Руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение. Моральные и деловые качества персонала становятся для него объектом профессиональной деятельности:

• собственно профессиональные качества – профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков, работа с ПК и др.;
• морально-психологические как профессиональные – целеустремлённость, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
• моральные – доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, справедливость, совесть.

    Специфика индивидуальной работы с сотрудниками в сравнении с другими направлениями и методами управления персоналом заключается в использовании метода неформального общения для гармонизации уникального индивидуального сочетания личностных, профессиональных и деловых качеств работника с более или менее жёстко формализованными условиями трудовой деятельности.

    Индивидуальная  работа  направлена на мобилизацию  психологических ресурсов сотрудника с целью повышения качества и эффективности его труда, реализации его карьерных ориентаций, приобщения и поддержки корпоративной культуры и, в конечном счёте, реализации миссии библиотеки.