Особенности управления персоналом в системе библиотечной-информационного обслуживания

    Тип структуры управления должен соответствовать  целям библиотеки, легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффективному развитию, рациональному использованию ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.3. Методы управления 

    Методы  управления – это совокупность способов и приёмов управления библиотекой. Различают административные, экономические и социально – психологические методы.

    Административные  методы управления основываются на правовом обеспечении управления: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных актов (устав, положения о структурных подразделениях, инструкции и т. д.). Распорядительное воздействие в этом случае осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, издающихся в целях соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства, а также для придания управленческим решениям юридической силы. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.

    Экономические методы управления заключаются в создании экономических условий, побуждающих коллектив библиотечных работников активно добиваться решения поставленных задач. В группу экономических методов включают экономический расчёт, который используется в планомерном управлении распределением ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) на развитие библиотечной деятельности в соответствии с утверждённым планом. Метод экономического анализа является инструментом управления внутренних резервов в работе, который выявляет пути повышения эффективности работы библиотеки.

    Социально – психологические  методы основаны на морально – психологическом воздействии на коллектив для приведения личных и групповых работников в соответствие с целями управления. В данную группу включают: планирование социального развития коллектива, установление в коллективе благоприятного социально – психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций, учёт индивидуально – психологических особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направленное формирование мотивации и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.4. Управление библиотечным персоналом 

    Было  время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов  и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

    На  смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами. Это означает, что человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

    Персонал  библиотеки – это категория работников, которым в силу их профессиональных знаний и умений, опыта, компетенции и способностей поручено осуществлять деятельность библиотеки и управлять ею.

    Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава библиотеки, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, определении потребности библиотеки в персонале.

    Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, мотивацию, организацию труда, обеспечение социального развития.

    Мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

    Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.

    Рассматривая  библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

    Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

    Для того чтобы успешно управлять  людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.5. Структура персонала библиотеки 

    Администрация библиотеки должна обеспечить наличие достаточного количества работников, обладающих специальными знаниями для выполнения различных функциональных обязанностей. Профессионально – квалификационная структура библиотеки представляет собой распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку. Разделение труда предполагает разграничение деятельности в процессе совместного труда, выделение и образование специализированных подразделений, отдельных исполнителей для выполнения однородных работ. Существует три формы разделения труда: технологическая, функциональная, профессионально-квалификационная. В библиотеках ведущей формой разделения труда является функциональная, которая обуславливает развитие технологической и профессионально-квалификационной структур.

    Функциональное  разделение труда  связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнение различных функций: по комплектованию фондов; по описанию произведений печати, организации каталогов, систематизации и предметизации; по организации и хранению библиотечных фондов; по библиотечно-библиографическому обслуживанию читателей; в области научно-исследовательской и научно-методической деятельности; в области механизации и автоматизации библиотечных процессов.

    Профессионально-квалификационное разделение труда  основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учётом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, необходимой для этого квалификации. Такое разделение труда регламентируется «Тарифно-квалификационными характеристиками». В библиотеках установлены следующие квалификационные категории: помощник библиотекаря (технический исполнитель); библиотекарь средней квалификации; библиотекарь (библиограф) высшей квалификации. Данные квалификационные категории, а также характер и объём работы, виды и направления деятельности в библиотеке используются при формировании должностей. В библиотеки могут быть должности специалистов и главных специалистов – заместитель директора, методист, инженер, специалист по внешним связям и др. Эти должности вводятся для выполнения особо сложных, многопрофильных работ, требующих наряду с высокой квалификацией особых личностных свойств.

    Штаты библиотеки утверждает директор в пределах выделенных ассигнований. Нормативная (явочная) численность работников может быть рассчитана в соответствии с «методикой расчёта численности работников библиотеки». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.6. Содержание и методы подбора персонала.

    Кадровая  политика. 

    Содержание  и методы подбора персонала библиотеки являются важным элементом управления персонала и определяются её организационной  культурой, типом кадровой политики, технологиями и методами управления. Для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счёт уникальности человеческого потенциала учреждений, необходима сильная корпоративная культура. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды позволяет библиотеке не только создавать высокую репутацию и привлекательный имидж, но и притягивать высококвалифицированных работников.

    Существующая  в библиотеках корпоративная культура – сложный комплекс предложений, принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальным сочетанием исторических типов организационных культур (органической, предпринимательской, бюрократической, партиципативной). Современные руководители библиотек рассматривают культуру своей организации как стратегический инструмент, позволяющий подбирать персонал, ориентированный на общие цели, способный к инициативному, инновационному поведению, эффективной внутренней и внешней коммуникации. Корпоративная культура в качестве одной из целей подбора персонала составляет его наиболее общее, смысловое и ценностное содержание.

    Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей содержания подбора персонала  связана с типом кадровой политики. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие типы кадровой политики, определяющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

    Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

• подбор и продвижение кадров;
• подготовку и непрерывное их обучение;
• расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
• анализ кадрового потенциала.

    В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.

    Реактивная  кадровая политика основывается на контроле и диагностике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного анализа каждой конкретной ситуации.

    Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывается на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы её развития. Приём новых работников осуществляется в соответствии с количественной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.