Особенности управления персоналом в системе библиотечной-информационного обслуживания

I. 1. Библиотечный коллектив 

    Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования.

    Коллектив характеризует высокая сплочённость в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.

    Библиотечный  коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива во многом зависит от социального статуса, престижа библиотеки.

    Под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы. Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.2. Структура управления библиотекой 

    Управление библиотекой – это деятельность, направленная на обеспечение функционирования библиотеки, повышение эффективности её работы и развитие в соответствии с меняющимися потребностями пользователей и условиями внешней среды.

    Структура управления библиотекой -  это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библиотеки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и управленческих решений в зависимости от различных функций управления.

    Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений.

    В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная структура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчинённого. Руководитель единолично отвечает за работу подчинённых звеньев, причём их число, как правило, колеблется от семи до десяти. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних знаний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распоряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гибкой, она является составной частью других типов структур.

    Самой распространённой является линейно – функциональная структура управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. В библиотеке создаются специальные управленческие отделы и службы (кадровая, финансово – экономическая, маркетинговая, организационно – методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают её, анализируют и обобщают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права принимать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководителя (директора или его заместителя).

    В линейно – функциональной структуре  управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зависит от типа библиотеки, объёма выполняемых работ и ряда других факторов. Линейно – функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В реальных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы управления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна утрата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объём работы руководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.

    Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура управления. Она характеризуется созданием особых координационных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения библиотеки. Типичными органами в рамках линейно – штабной структуры управления являются: совет при директоре, научно – методический совет, редакционный совет, совет трудового коллектива.

    Совет при директоре  библиотеки – это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных подразделений, руководитель профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором библиотеки.

    Научно  – методический совет  создаётся в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно – методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки независимо от занимаемых ими должностей.

    Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсуждения наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслушивает годовой отчёт руководства о работе библиотеки и вырабатывает предложения по плану работы на следующий год.

    В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив  библиотеки имеет право:

• рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредителем изменения и дополнения к уставу библиотеки;
• определять совместно с учредителем условия контракта при найме руководителя;
• определять и регулировать формы и условия деятельности в библиотеке общественных организаций;
• решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;
• рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом;
• определять перечень и порядок предоставления работникам библиотеки льгот из фондов трудового коллектива;
• решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятельности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально – культурного и бытового обслуживания членов коллектива.

    В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, которая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определённых законом рамках применять законодательство о труде; контролировать состояние охраны труда, жилищно–бытовое обслуживание работников.

    Предоставленные коллективу права реализуются через  общие собрания и создаваемые  ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2 – 3 года. СТК контролирует выполнение решений общих собраний, реализацию критических замечаний и предложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их выполнении, готовит и собирает очередные собрания.

    Разновидностью  иерархических структур управления является и дивизиональная структура (от англ. division – отделение, подразделение). Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализация при координации и контроля). Управление централизованными библиотечными системами в современных условиях можно отнести именно к данному типу, поскольку филиалам библиотек предоставлена определённая самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читателей. В то же время ЦБС оставляет за собой право контроля по общественным вопросам стратегии развития, научно – исследовательской и научно – методической работы, оказанию платных услуг и т. д.

    Традиционная  организация управления, основанная на применении различных модификаций  иерархических структур (как правило, в организационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно – функциональной и линейно – штабной структуры), предусматривает ведущую роль административно – властных субординационных отношений, которые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководителя вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим (или адаптивным) изменениям.

    Органическая  структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип структуры представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

    Разновидностями органических структур являются программно – целевые, проектные, матричные и бригадные структуры.

    Цель  программно – целевого управления – оказание информационного регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная структура образуется внутри системы на время реализации конкретной программы и характеризуется непосредственным подчинением всех элементов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помощью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.

    Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединяются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – своего рода проектной команды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно – управленческой самостоятельностью. Руководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной задачи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.

    Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю отдела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых – с постоянными членами проектной группы и с работниками из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь её часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве лидеров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспечивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как меняются система планирования, контроля, распределения ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.