Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления (на примере ОАО

      Экспертный  совет рассматривает представленные идеи и выставляет им оценку. Для ОАО «ОЗМК» рекомендуется взять за основу матрицу оценки Сержа Асеньо, основателя и директора консалтинговой компании Topline Group, которая представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Матрица оценки Сержа Асеньо

      Оценка  выставляется по 5-балльной шкале с  учетом двух параметров: полезность идеи для компании и усилия для ее реализации. Интегральный критерий «Полезность» включает следующие параметры: соответствие стратегии компании (актуальность); экономический, количественный эффект (может быть и качественным); новизна/оригинальность (необычная, неочевидная идея); корпоративный спрос (применимость во всех подразделениях).

      Интегральный  критерий «Усилия» включает: ресурсы (затраты) – финансовые, человеческие, временные; степень риска.

      Весовые коэффициенты для каждого критерия назначаются членами управляющей  компании исходя из их значимости для ОАО «ОЗМК». Они устанавливаются в бланке и неизменны для каждого этапа работы.

      Члены экспертного совета ставят оценки, которые суммируются, после чего выводится общий балл. В дальнейшем могут быть изменены как сами критерии, так и их вес. Итоговые баллы заносятся в бланк заявления, и затем выносится одно из решений: внедрить (тогда назначается исполнитель или группа исполнителей); доработать (в этом случае идея будет отдана для развития и «обогащения» как автору, так и другому компетентному лицу); отклонить (сотруднику будут разъяснены причины отказа и выражена благодарность; он также будет премирован).

      После выбора «жизнеспособных» идей обсуждается  кандидатура «ответственного за воплощение идеи». Им может стать  автор идеи, специально отобранные сотрудники, члены управляющей команды или внешние исполнители.

      На  экспертном совете будет решаться вопрос об основных этапах предварительного исследования или реализации инновационного предложения, назначаться исполнители, определяться бюджет. На каждом последующем заседании экспертного совета ответственное лицо из числа членов экспертной группы должно представить краткий отчет о процессе реализации нововведения, что обеспечит текущий контроль его внедрения.

      Все предложения будут сохраняться в архиве, поскольку возможны и «сырые» идеи – недоработанные либо неактуальные на данный момент (которые в будущем могут стать необходимыми). Идеи будут сортироваться по категориям: «Продажи», «Обслуживание», «Производство» и т. д., а внутри категории – согласно матрице, от A до D.

      Архив будет хранится у директора по персоналу, копии – у руководителей подразделений. Он будет открыт для сотрудников. Его так же рекомендуется выложить в интранете.

      Поддержка инновационной деятельности возможна посредством информационных статей, инструментов внутреннего PR, который выступает в большей степени как форма обратной связи и коррекции процесса. Также он помогает снизить сопротивление персонала нововведениям.

 

       3.2 Оценка эффективности предполагаемых  мероприятий 
 

      Поскольку в основе предполагаемого инновационного мероприятия лежит нематериальное стимулирование, то главным и наиболее очевидным эффектом инновации для оценки результатов является социальный эффект.

      Социальный  эффект – это результат инновации, способствующий удовлетворению потребностей человека и общества, но не получающих, как правило, стоимостной оценки.

      На  практике основным методом оценки социальной эффективности инноваций является экспертный метод. Экспертиза ожидаемых  социальных последствий может быть организована в следующих формах:

• индивидуальная и/или коллективная экспертиза с привлечением квалифицированных специалистов;
• социологические опросы работников и населения;

      В данном случае, наиболее практичной и подходящей является форма индивидуальной экспертизы.

      Прежде  всего, данная инновация должна оказать влияние на корпоративную культуру предприятия. Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения. Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. Она формирует отношение организационной единицы к своему труду, к месту работы, к трудовому коллективу, к руководству предприятия. Предполагаемые корпоративные изменения несут в себе новое мировоззрение, новый взгляд на деятельность фирмы и ее цели, что будет способствовать подкреплению новаторского настроя сотрудников.

      Так же предполагаемые мероприятия создадут нормальный социально-психологический климат для творчества и инновативности, что будет способствовать созданию новых и укреплению существующих неформальных связей. А это, в свою очередь, позволит успешно провести адаптацию к новым условиям персонала организации, в частности, новых работников, отобранных согласно новой кадровой политике.

      Станет  возможным выявить или более  чётко определить инновационно-социальные роли сотрудников. Раскроется до этого  неизвестный потенциал, либо станет ясной необходимость более активного привлечения в ряды сотрудников «свежих сил» - активных, заинтересованных, творческих, креативных сотрудников.

      Среди основных возможных результатов данного мероприятия можно назвать следующие:

      — развитие и модернизация организационной  культуры фирмы;

      — повышение производительности и  качества труда персонала  за счет более полного удовлетворения потребностей сотрудников;

      — модернизация системы социальных отношений,  как с сотрудниками  компании, так и с внешними субъектами  стратегического взаимодействия;

      — повышение уровня социальной ответственности  организации;

      — улучшение рабочей атмосферы, мотивации  и систем информирования;

      — вовлечение рядовых сотрудников  к управлению фирмой;

      — внедрение усовершенствованных  систем  обучения и адаптации персонала;

      — улучшение социальных условий жизни  работников, условий безопасности и  гигиены труда;

      — разработка технологий управления организационным  поведением работников;

      — формирование условий для развития креативного мышления  персонала  организации;

      — совершенствование процессов и  систем управления социальными инновациями  в организации.

      — улучшение имиджа завода, как во внутренней, так и во внешней среде.

      Так же среди прочих возможных эффектов от мероприятия можно назвать следующие:

• инновация будет способствовать эффективному взаимодействию социальных групп внутри коллектива посредством создания рабочих групп при разработке инновационных предложений, что обеспечит воспроизводство и формирование идентичности ценностей;
• приращение социального капитала (как ресурса доверия), т.е. инновация окажет позитивное влияние на авторитет руководства, что будет способствовать формированию и укреплению как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций;
• инновация предоставит право свободного выбора социальным субъектом использования новых возможностей развития.

      Однако  для полной оценки социального эффекта  от данной инновации следует учитывать его следующие особенности:

      — является результатом коллективного творчества;

      — имеет неопределенность последствий;

      — характеризуются сложностью оценки эффективности;

      — наличие «временного лага» между внедрением и проявлением эффекта;

      — при реализации - отсутствуют обязательные требования нового технического оснащения.

      Эмпирическая оценка эффективности программы по созданию «корпоративного банка идей» может быть проведена с помощью следующих показателей:

      1) Коэффициент участия сотрудников в подаче идей с начала календарного года:

,

где С1 – численность сотрудников, подавших идеи;

С – общая численность сотрудников подразделения.

      2) Коэффициент полезности идей:

,

где П1 – количество принятых идей;

П – количество поданных идей.

      3) Коэффициент внедрения принятых идей:

,

где В1 – количество внедренных идей;

П1 – количество принятых идей.

      4) Коэффициент экономической эффективности предложенных идей:

,

где Э – экономический эффект;

С – общая численность подразделений.

      По  предварительным прогнозам в  месяц будут подаваться около 5–10 достойных реализации предложений.

      Исходя  из выше изложенного, можно сказать, что необходимость развития инновационных процессов в социальной сфере ОАО «ОЗМК» обусловлено тем, что потенциально именно они могут стать основой  инноваций и изменений в остальных сферах деятельности предприятия, поскольку традиционные методы борьбы с проблемами предприятия дают нестабильный эффект, либо не дают его вообще. Лишь общие усилия и ответственный подход каждого к осуществлению данной инновации позволит в дальнейшем получить материальный эффект, как-то: повышение показателей производительности, повышение экономичности производства, снижение ресурсоёмкости, улучшение обеспеченности трудовыми ресурсами и пр. Этому, в первую очередь, поспособствует изменение политики отбора персонала в сторону кандидатов–инноваторов. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      В первой главе курсового проекта были изучены теоретические основы стимулирования инновационной активности и творчества персонала управленческого персонала, а именно, было дано понятие инновационной деятельности и сущность процесса стимулирования, рассмотрены системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления, а так же обозначены особенности стимулирования инновационной активности и творчества.

     Во  второй главе, после проведения анализ деятельности организации за два года, рассчитаны основные показатели хозяйственной деятельности, а также определена динамика развития. Была рассмотрена система стимулирования инновационной активности на исследуемом предприятии. Анализ вышеперечисленных аспектов деятельности ОАО «ОЗМК» позволил сформировать предложения по совершенствованию системы стимулирования инновационной активности управленческого персонала всех уровней, отражённые в третьей главе данного курсового проекта.

     Для развития инновационной деятельности и стимулирования персонала разработаны рекомендации по совершенствованию инновационной сферы ОАО «ОЗМК». Они заключаются в следующем:

      – изменение политики отбора персонала;

     – использование инструментов внутреннего PR;

     – создание корпоративного банка идей.

     После этого была проведена предварительная оценка предполагаемых мероприятий.

     Из  рассмотренного материала видно, что  стимулирование инновационной активности персонала организации способно дать ей качественное конкурентное превосходство  и способность подстроиться под изменения окружающей среды. Любое предприятие вправе самостоятельно выбирать направления инновационной деятельности и реализовывать за свой счёт инновационные проекты. В процессе реализации инновационного проекта безусловно значима роль руководителя, способного объединить усилия нескольких групп для достижения поставленных целей. Инновационная программа по стимулированию персонала позволяет не только стать ближе к позиции лидера в отрасли, но и дает сотрудникам возможность профессионального роста и участия в развитии компании.

     Эти же рекомендации можно отнести к  любой организации с примерно такой же структурой управления, таким  же масштабом деятельности.