Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления (на примере ОАО

 

      Ежегодно  составляется план обучения персонала  и примерные расходы по обучению.  Развитие персонала - один из важнейших  факторов успешной работы ОАО «ОЗМК». Для обучения работников используются возможности внутризаводского обучения. В целях подготовки специалистов для потребностей производства наиболее перспективные работники направляются для обучения в высшие или средне - специальные учебные заведения без отрыва от производства.

      Подготовка  и повышение квалификации работников Общества осуществляется по программам в соответствии с ежегодно разрабатываемыми планами подготовки и повышения квалификации. Аттестация и оценка персонала позволяет выявить и проверить:

• выполнение должностных обязанностей сотрудниками;
• особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;
• эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;
• уровень компетенции сотрудника;
• сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);
• наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;
• отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

      Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть инновационный потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты работы завода.

 

Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих ОАО «ОЗМК» 

      3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих  

      Сотрудники компании – ценный источник идей. Но, к сожалению, многие, даже очень удачные замыслы не находят воплощения в жизнь из-за отсутствия системы их сбора и хранения. Зачастую предлагаемые идеи признаются руководителями неосуществимыми или несвоевременными и, в конце концов, просто забываются. Такая ситуация складывается в тех организациях, в которых нет системы управления инновационной деятельностью. Как показал анализ, приведённый во второй главе, основной упор в стимулировании инновационной активности служащих на ОАО «ОЗМК» сделан на материальное стимулирование. Возможной мерой по совершенствованию системы стимулирования персонала может быть использование методов, в основе которых лежит нематериальное стимулирование.

      Предлагаемой мерой является создание на ОАО «ОЗМК» «корпоративного банка идей». Для сотрудников участие в проекте добровольное.

      Чтобы предложение и сбор идей в организации  стали закономерными процессами, необходимо создать новаторскую  атмосферу и внедрить в корпоративную  культуру новую ценность – «инновационность». В ОАО «ОЗМК» инновационная деятельность подразумевает разработку технологий, методов, организационных форм, создание новых видов изделий и пр.

      Идея – это некое открытие, но ей нужно пройти путь реализации, чтобы стать инновацией.

      Для этого предлагается ряд мероприятий:

      1) Изменение политики отбора персонала. Это предполагает переориентацию предпочтений в сторону кандидатов – инноваторов, способных генерировать новые идеи и склонных к изменениям. Отбор людей с этими качествами будет проводится посредством отборочного собеседования, на котором выясняется опыт привнесения нового на предыдущих местах работы и результат данных инноваций для организаций.

      Для определения креативности предлагается решить задачи. Например, кандидаты  на должность директора по маркетингу и рекламе на собеседовании должны были проанализировать и модифицировать слоган одного из подразделений компании или известную телерекламу. Правда, надо заметить, что не всем сотрудникам и не на всех позициях нужно обладать инновационно-креативным мышлением, поскольку люди с таким типом личности довольно часто не склонны к завершению начатого и внедрению своих идей. К тому же истинной творческой личностью сложно управлять.

      2) Использование инструментов внутреннего PR:

      2.1) выпуск информационных листов, освещающих данную тему (могут быть использованы и другие носители). В них объясняется цель проекта, его нужно «продать» персоналу компании. При этом темы сообщений могут быть следующими:

      – «Идеи и инновации – новый путь развития современного бизнеса»;

      – «Цели, задачи и ожидаемые результаты проекта»;

      – «Выгоды от новаторства для компании и сотрудников»;

      2.2) размещение визуальных средств:

      – плакатов и стикеров с ориентирующими на новаторство лозунгами и крылатыми выражениями;

      – книг отзывов и предложений – в качестве «каталогов идей» (могут размещаться в производственных помещениях);

      – «ящиков для идей» (можно разместить рядом с корпоративным стендом, на пути в столовую);

      2.3) Создание корпоративной легенды и традиции.

      Легенда. Как известно, любой успешный бизнес имеет своё начало и историю развития. Это особенно актуально в свете инновационной деятельности. Ведь говорят, что тот, кто не знает своего прошлого – не имеет права на будущее. Поэтому легенда о создании компании призвана подкрепить новаторский настрой сотрудников. Подразумевается и освещение истории компании, различных фактов из истории завода, о прошлых результатах и достижениях. История ОАО «ОЗМК» начинается с 1935 года, когда впервые были введены в эксплуатацию цех обработки металла, цех металлоконструкций, вспомогательные производства и подразделения, организовано производство опор линий электропередач, металлоконструкций крупных индивидуальных промышленных зданий для металлургической промышленности. Поэтому на ОАО «ОЗМК» легенда может быть основана на образе завода-героя, пережившего Великую Отечественную Войну, сделавшего свой вклад в общую победу народа над фашизмом и достигшего высоких результатов в дальнейшей работе.

      Традиция создается с той же целью, что и легенда. Так, в качестве традиции рекомендуется 25-е число каждого месяца назначить «Корпоративным днем идей». В этот день будут собираться инновационные предложения сотрудников, и назначаться время работы экспертного совета по их оценке.

      Для успешной реализации проекта необходимо заручиться поддержкой неформальных лидеров подразделений, поскольку именно через них можно будет проводить нововведения. Эти люди могут выступать как проводниками инновационной политики, так и союзниками в преодолении прогнозируемого сопротивления персонала.

      В качестве механизма для запуска  инновационной деятельности рекомендуется использовать конкурс идей. Его целью станет привлечение внимания сотрудников, демонстрация требований к формам и направлениям идей, критериев их оценки, поэтому все новаторские предложения не будут разделяться на конкурсные и проектные.

      Для участия в проекте каждому  сотруднику будет присвоен пин-код. Это требуется для того, чтобы оценка инновационных предложений была объективной и непредвзятой: эксперты, рассматривая очередную идею, не знают, кто именно ее предложил (им известен только пин-код), что устраняет субъективность.

      Свои  идеи сотрудники смогут направить для рассмотрения через сеть интранет, по электронной почте, с помощью «ящиков» и «каталогов для идей», а также через руководителей подразделений.

      Победителей будут определяться по номинациям без присуждения им мест, поскольку такой подход может спровоцировать недовольство в результате сравнения идей. Рекомендуемые номинации: «Прорыв в будущее», «Борьба за качество», «Оптимизация процессов производства», «Клиент-ориентированность», «Все гениальное – просто», «Вклад в развитие отрасли».

      В рамках данного проекта предусмотрены  формы стимулирования персонала (таблица 3.1), направленные на его вовлечение в процесс. 

      Таблица 3.1

Формы стимулирования инновационной активности сотрудников

 
 
 

Продолжение таблицы 3.1

 

      Для регламентации проекта создано  Положение об организации инновационной деятельности и стимулировании творческой активности сотрудников. В нем четко описаны: порядок предложения идей, критерии их оценки, условия внедрения, варианты стимулирования персонала и т. д. (см. Приложение 1). Бланк заявления на участие в конкурсе представлен в Приложении 2. Чтобы сориентировать сотрудников, разработана таблица направления идей (см. Приложение 3).

      Оценивать идеи планируется силами специально созданного экспертного совета, в который входят представители управляющей компании, а также с привлечением специалистов, обладающих необходимыми знаниями и опытом в рассматриваемой области. Ответственный за координацию проекта – директор по персоналу.

      Наиболее  эффективной формой проведения мероприятия на ОАО «ОЗМК» будет рабочая группа. При ее формировании важно учитывать соотношение сотрудников, склонных к инновациям и консерватизму (в этом поможет не только мнение коллег, но и тест Майерса–Бриггса «Индикатор типов личности» – MBTI или М. Белбина «Типы ролей в команде»).