Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления (на примере ОАО

     Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

     Среди общих стимулов, побуждающих человека лучше работать, можно назвать: деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, осознание себя членом команды, возможность внесения идей и предложений, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, доверие руководства.

     Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

     Исходя  из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что в современных конкурентных условиях для организации особое значение приобретает стимулирование инновационной и творческой активности персонала в целом, а так же управленческого персонала, в частности.

       1.2 Система стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления 

      Начнём  рассмотрение системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих с высшего уровня управления.

      На  руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние такие основные факторы, как:

      1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top-team);

      2) состав Совета директоров;

      3) система и уровень вознаграждений главы компании.

      Несмотря  на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду.

      Создавая  свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению.

      Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склонны быстрее достигать  консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений является плюсом. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естественно, влияет на эффективность решений.

      В действительности всеобщий консенсус  на уровне высшего звена снижает  способность компании к адаптации  во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

      Следующий фактор, оказывающий существенное влияние  на руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций – состав Совета директоров. Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.

      Доминирование исполнительной власти корпорации над  законодательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, т.е. полное игнорирование информации, доказывающей необходимость стратегических изменений и переориентации фирмы. В случае же существования независимого Совета директоров, активно представляющего интересы акционеров, президент вынужден учитывать их требования, иногда противоречащие собственным представлениям.

      Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что  в период кризисов и революционных  изменений в макросреде законодательная  власть в лице директоров склонна  пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала «Fortune», показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27 %. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года.

      И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», – материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. В силу того, что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же top-менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

      Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важным становится проблема выбора методов  оплаты руководителей. Если ставить  в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности  выполнения краткосрочных задач, например, достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

      Для действительной стимуляции руководителей  к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных  инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, – как результат эффективной деятельности фирмы.

      Помимо  материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров является еще и  своего рода символом. Высокий уровень  оплаты свидетельствует о наличии  устойчивого конкурентного преимущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым символизировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.

      Таким образом, эффективный реально действующий  Совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, Совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

      Теперь  перейдём к рассмотрению системы стимулирования инновационной активности и творчества служащих среднего уровня управления.

      Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают  роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям.

      Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству  с самого начала подключать среднее  звено управления к инновационным  процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.

      Концентрация  власти по принятию решений в руках  высшего звена управления, как  правило, всегда снижает эффективность  деятельности среднего звена.

      Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важном общении между двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

      Частой  ошибкой высшего руководства  является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации  и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение  с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

      1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

      2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

      3) делают систему контроля и учета более эффективной.

      Однако  необходимо отметить, что включение  среднего звена управления в процесс  принятия стратегических решений и  политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

      Оптимальное сочетание полномочий и власти в  руках менеджеров и высших руководителей  компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

      – разработка инновационных стратегий и планов;

      – обеспечение финансовой поддержки инноваций;

      – координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

      – контроль над ходом выполнения проектов.

      И, наконец, рассмотрим низший уровень управления.

      Стратегические  новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании – тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение – характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.