Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления (на примере ОАО

      В своей работе «Момент истины»  Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально  участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

      1) участия в процессе принятия решений;

      2) обеспечения доступа к информационным потокам;

      3) внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

      4) повышения профессионализма.

      Такого  рода участие, как правило, существенно  снижает сопротивление инновациям.

      Существуют  три основные формы участия, позволяющие  повысить эффективность инновационных  процессов: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.

      Примером  использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл.

      Неформальные  системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками – менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

      Более радикальным методом привлечения  низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP – План по приобретению служащими акций компании.

      Анализируя  этот метод, можно утверждать, что  он является максимально эффективным  при внедрении практически любой  инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности – показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50 % и увеличивается степень удовлетворения своей работой.

      Важным  стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

      Многие  крупные западные компании активно  используют метод «выделения времени  на новаторство». Он заключается в  том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд, и выделяются специальные гранды по результатам года.

      Таким образом, различные механизмы привлечения  низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

      Однако  системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений  не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «…гармония – это нежелательное  положение вещей при функционировании многоуровневой компании. Основной задачей должно быть не создание гармоничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения».

 

       1.3 Особенности стимулирования инновационной активности и творчества служащих высшего, среднего, низшего уровней управления 

      Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения  инноваций на фирме, связаны с  неадекватной реакцией людей на эти  изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.

      В 1973 г., на три года ранее создания Стивом Возняком (Steve Wozniak) и Стивом Джобсом (Steve Jobs) их легендарного компьютера «Apple» и на восемь лет опережая выход на рынок IBM с их собственным PC, специалисты известного научно-исследовательского центра компании Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 г. Совет директоров фирмы принял решение о наложении вето на производство и коммерциализацию компьютеров и о списании 1,3 млрд. долл. в качестве убытков, что было связано с большими непокрытыми затратами компьютерного подразделения. К 1981 г., когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, где с 1976 г. успешно действовала Apple, общие доходы этих двух лидеров компьютерного бизнеса составляли сотни миллиардов долларов. Возникает вопрос о том, как такая опытная фирма, как Xerox, не смогла использовать рыночный потенциал для своего «Alto» и соответственно не смогла капитализировать прибыль на технологическом первенстве?

      Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, – все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Chrysler, ITT, Saturday Evening Post («Сатердэй Ивнинг Пост»), Penn Central («Пенн Сентрал»), Rolls Royce («Ролс Ройс») и еще сотни тысяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

      Причиной  тому часто становятся инертность и  консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций.

      Можно выделить факторы внутреннего сопротивления  и внешнего сопротивления инновациям.

      Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

      Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:

      – характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль);

      – уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;

      – профессиональную подготовку служащих;

      – практику принятия важнейших решений руководством компании.

      Любая организация действует в окружении  других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие  с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В период осуществления инноваций это влияние часто переходит в давление и сопротивление, в силу того что стратегические нововведения непременно затрагивают всех вышеназванных субъектов микросреды.

      Среди рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций фирмой можно выделить финансовые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законодательные институты.

      Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования и государственные учреждения.

      Задачей руководителя является нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

      1) реально подходить к возможностям фирмы;

      2) создать стройную систему сбора и обработки информации;

      3) стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

      4) внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;

      5) построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

      6) в инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;

      7) создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе. 
 

Глава 2. Исследование системы стимулирования инновационной активности на ОАО «ОЗМК» 

     2.1 Общая характеристика предприятия 

     ОАО «ОЗМК» создано 3 января 2001 г. в результате реорганизации в форме слияния  открытых акционерных обществ «Металлист», «Инструментальщик», «Дубрава», «Торговый  Дом МК», «Успех-Маж», «Строитель ОЗЛМК», «Отдых».

     В соответствии с уставом общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. производство строительных металлических конструкций;
2. производство отдельных видов строительных материалов;
3. производство деревянных строительных конструкций;
4. выполнение строительно-монтажных работ на объектах промышленного и жилищного назначения;
5. архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование;
6. проектирование инженерных сетей и систем;
7. обследование технического состояния зданий и сооружений, отделочные работы;
8. монтаж технологического оборудования;
9. закуп, переработка и реализация ломов черных и цветных металлов.

      10) изготовление и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий, переработка, изготовление и реализация копченостей и других изделий из мяса, птицы и рыбы и другие виды деятельности, не запрещенные действующим в РФ законодательством.

     Основные  виды продукции:

1. рамные здания из металлоконструкций (комплектные, однопролетные и многопролетные, крановые и бескрановые, разной высоты и  длины);
2. профилированный оцинкованный настил, металлоконструкции для строительства зданий и сооружений по техдокументации, предъявляемой заказчиком.;
3. металлоконструкции для строительства зданий и сооружений по техдокументации, предъявляемой заказчиком;
4. стеновые и кровельные сэндвич-панели с оцинкованной и окрашенной облицовкой с утеплителем на основе базальтового волокна.

      Основными потребителями являются юридические и физические лица,  предприниматели без образования юридического лица, заказы которых в общем объеме превышают 80%.

     Полным  официальным наименованием предприятия  является название открытое акционерное  общество ОАО «Орский завод металлоконструкций»» (ОАО «ОЗМК»).

     Предприятие находится по адресу: Российская Федерация 462401 Оренбургская область, г. Орск, ул. Металлистов, 5

     Предприятие контролируется ИМНС РФ по Ленинскому району города Орска Оренбургской области.

       В настоящее время ОАО «ОЗМК»  осуществляет деятельность по  изготовлению и сбыту продукции  практически для всех отраслей  промышленности, имеет производственные мощности для изготовления до 2500 т металлоконструкций в месяц.

     Доля  ОАО «ОЗМК»  на рынках:

1. металлоконструкции 4 %;
2. профилированный настил 0,5 %;
3. стеновые панели 2 %.

Дочерними предприятиями ОАО «ОЗМК» являются:

1. ТОО «КайрОрМетСтрой»
2. ООО «Цех питания «ОЗМК»
3. ООО «МеталлОренбургЭкспорт»
4. ООО КБ «ОЗМК»

     Основные  технико-экономические показатели деятельности ОАО «ОЗМК» представлены в таблице 2.1.