Основные этапы стратегического менеджмента

7. Желая  удержать у себя высококвалифицированных  перспективных работников, компании  повышают зарплаты, выплачивают  дополнительное вознаграждение, вводят  премирование акциями компании  и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала приобретают особую важность, когда компания корректирует или кардинально меняет стратегию, в результате чего возникает потребность в других навыках, конкурентных возможностях, управленческих подходах и методах работы. Обучение становится ключевым фактором успеха в отраслях, где технологии развиваются очень быстро; если работники компании не владеют передовыми знаниями и опытом, компания утрачивает конкурентоспособность.

Свыше 600 компаний организовали собственные  «университеты» для повышения квалификации менеджеров и работников, внедрения  политики непрерывного обучения и улучшения  компетенций и организационных  возможностей. Многие компании организуют курсы подготовки для новых работников, финансируют программы переподготовки и повышения квалификации, оплачивают обучение своих работников; предлагают даже электронные круглосуточные курсы, которые работники «посещают» в любое удобное для них время. Сегодня от работников всех уровней требуется активная работа по повышению собственного профессионального уровня и личная ответственность за непрерывное обучение.

В последние  годы компании все чаще декларируют  взгляды, принципы и ценности, лежащие  в основе их бизнеса. В основе корпоративной  культуры лежат ценности, которых  придерживаются сами руководители. Они  же влияют на поведение компании во внешней среде.

Эффективная корпоративная культура стимулирует  персонал на высокие достижения и способствует реализации стратегических целей. Она несет роль своеобразного нематериального стимула, который порой даже важнее, чем обычное денежное вознаграждение.

Ключевые  компетенции существуют в любых  стратегически значимых видах деятельности. Создание и укрепление ключевых компетенций  требует, во-первых, управления навыками, базами знаний и интеллектуальным капиталом компании, а во-вторых, координации и объединения усилий различных рабочих групп и отделов в одном или нескольких звеньях «цепочки ценностей». Лучше всего с этим справится топ-менеджмент, хорошо понимающий значение ценных компетенций и возможностей для реализации стратегии и способный добиться объединения усилий отдельных работников, групп, отделов и независимых специалистов.

Приведение  организационной структуры в  соответствие со стратегией. В любом  бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие – вспомогательную  роль в реализации стратегии и  достижении конкурентного преимущества. Часть бизнес-процессов организации входит в категорию общего администрирования: это составление платежных ведомостей, программы стимулирования и поощрения персонала, организация денежных потоков, разбор жалоб и решение проблем служащих, обеспечение корпоративной безопасности, отношения с собственниками и т. д.

 

Вспомогательные процессы – это информационные технологии и обработка данных, учет, обучение, связи с общественностью, исследования рынка, юридическая поддержка, снабжение. К важнейшим видам деятельности относятся стратегически значимые бизнес-процессы, то есть те, от которых зависит успешная реализация стратегии. Например, для отелей и мотелей стратегическое значение имеют такие процессы, как регистрация клиентов, содержание зданий и номеров, организация питания, создание атмосферы комфорта. Производитель шоколадных конфет должен организовать снабжение, производство, торговлю и продвижение; очень важно, чтобы исходное сырье (какао-бобы) было качественным и дешевым, ведь низкие издержки на этапе закупок повышают доход в несколько раз. В химическом производстве к числу ключевых видов деятельности относятся НИОКР, разработка новой продукции, быстрое выведение новой продукции на рынок, эффективный маркетинг, налаженное обслуживание клиентов.

Для выявления  стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья «цепочки ценностей», неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии. Для наращивания конкурентного преимущества эти звенья необходимо постоянно совершенствовать.

Большую роль в развитии организации играет создание системы управления на основе самоорганизующихся бригад. Они должны представлять собой несколько автономные объединения работников, взаимодействующих с другими подобными бригадами на взаимовыгодных условиях. Например, вторая бригада закупает заготовки у первой бригады, производит над ними работы и продает свои изделия третьей самоорганизующейся бригаде. При этом качество работы влияет на ее стоимость, а брак возмещается за счет той бригады, которая его допустила или пропустила. Безусловно, если самоорганизующаяся бригада находит способ повысить производительность или улучшить качество изделий, то она зарабатывает больше денег. Такая система будет способствовать повышению эффективности труда и ужесточению контроля за качеством. Ее можно назвать «системой тотального контроля качества». При этом руководство компании может и должно осуществлять ротацию работников из одной самоорганизующейся бригады в другую. Это будет способствовать повышению квалификации работников, пониманию ими общей ситуации в компании и того вклада, который они вносят в ее развитие. Также необходимо собирать из самых опытных и квалифицированных работников аналитические группы для решения важных производственных вопросов и повышения эффективности в одном или нескольких звеньях «цепочки ценностей». Самоорганизующиеся бригады – основа самоорганизации.

Важным  этапом реализации стратегии предприятия  является анализ разрывов между намеченными  целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (рисунок 4), и определение путей их устранения.

Рисунок 4 - Анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями.

 

Здесь важно, благодаря механизму обратной связи, между стратегией и процессом  ее реализации:

 •  установить разницу между показателями  стратегического плана и возможностями,  диктуемыми реальным положением  предприятия;

 •  разработать способы преодоления  выявленных разрывов или уменьшения конкретных показателей.

Следует отметить, что цели и стратегия  предприятия могут быть скорректированы по результатам анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия, который необходимо проводить регулярно в течение всего процесса реализации стратегии.

Говоря  об управлении в режиме реального  времени, можно сказать, что единственный возможный вариант – это управление по слабым сигналам.

Проблемы, выявленные в процессе анализа внешней  среды, по-разному обеспечены информацией, что предполагает различные варианты действий со стороны фирмы. По мере нарастания скорости изменений становится все труднее предсказать с  достаточной степенью точности характер изменений.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация еще не достаточно определена, ответные меры могут иметь общий характер. По мере поступления конкретной информации ответные меры должны конкретизироваться. Конечной целью этих мер должно стать либо устранение опасности, либо использование возможности. Такое последовательное постепенное усиление ответных мер на трудно предсказуемые события можно охарактеризовать как реагирование на слабые сигналы.

Управление  по слабым сигналам – один из вариантов  действий, который предполагает ответные меры до получения полной информации. Другой вариант действий – это управление по сильным сигналам.

Сильные сигналы – информация настолько  очевидна и конкретна, что фирма  в состоянии дать оценку значимости сигналов и принять соответствующие меры. Сильные сигналы позволяют оценить последствия как возникшей ситуации, так и намеченных мер.

Слабые  сигналы – это неполная информация о возможных изменениях во внешней  среде, связанная с ранними и  неточными признаками наступления важных событий. Для таких сигналов характерен очень низкий уровень осведомленности. Можно сказать, что в нынешних условиях в части политической, социальной, экономической среды фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомленности. Источниками слабых сигналов могут быть:

 •  мировые тенденции (нестабильность  в глобальном масштабе, международные события, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами и т. п.);

 •  любая отрасль экономики, претерпевающая  постоянные изменения (отрасли  «хай-тек», информационные технологии, появление новых материалов и т. п.);

 •  политические события    (результаты   выборов  в   государственные   органы    власти,   законодательные  инициативы и т. п.).

 Управление  по сильным сигналам чревато  потерей инициативы и, как следствие,  конкурентного преимущества. Если  же событие, несущее угрозу  развитию предприятия, все-таки  произошло, а предприятие оказалось  к этому не готовым, то необходимо  предпринять следующие действия:

 •  Использовать коммутационную сеть  связи для чрезвычайных ситуаций.

 •  Перераспределить обязанности высшего  руководства; контролировать и сохранить моральный климат в коллективе; обеспечить обычную работу с минимальным уровнем срывов; принять чрезвычайные меры по выводу предприятия из кризиса.

 •  Создать группы гибкого ранжирования  из наиболее опытных и квалифицированных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями; в их обязанности будет входить постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы должны иметь особый статус и действовать вразрез с существующей в организации иерархией.

Управление  по слабым сигналам – это оптимальная  форма оперативного управления в современных условиях, когда практически все организации находятся в ситуациях стратегических неожиданностей. Такое управление может повлечь корректировку стратегических целей и самой стратегии в свете вновь открывающихся возможностей и угроз внешнего окружения. Но при этом необходимо отметить, что важно не только слепо следовать изменениям во внешней среде, но и оказывать влияние на них. Например, участвовать в научном прогрессе, разрабатывать новые технологии, более совершенные формы обслуживания клиентов и т. д. Только участвуя в создании изменений и направляя их можно добиться роста и развития организации. При этом менеджер должен помнить, что изменения – это единственное постоянное в жизни и человека и организации.

На шестом этапе стратегического управления руководителю необходимо составить «Отчет о реализации стратегии». В этом документе следует отразить полученные результаты. То есть необходимо указать, были ли достигнуты поставленные цели, и если же нет – то почему. Кроме того, в данном документе требуется сформулировать предложения по улучшению дальнейшей работы предприятия.

 А  дальше начинается новый круг, ведь стратегическое управление  – это циклический процесс.  Предприятие либо движется вперед  и развивается, либо катится назад.

 

Заключение

 

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

Особенность процесса выполнения стратегии  состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Т.е., выполнение стратегии – это  проведение стратегических изменений  в организации, переводящих ее в  такое состояние, в котором организация  будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Таким образом, последовательность работы генерального директора как стратегического  менеджера должна состоят из:

1 этап - выбор цели с учетом  финансового положения фирмы.  Здесь можно выделить следующие  варианты;

2 этап - уточнение, дифференциация  цели. Исходя из рыночной ситуации намечается;

3 этап - выбор типа маркетинговой,  конкурентной стратегии. Можно  выделить четыре варианта такой  стратегии;

4 этап - дифференциация целей в  зависимости от этапов жизненного  цикла изделия;

5 этап - сегментация рынка и выбор  цели для каждого сегмента;

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Стратегический анализ представляет собой исходный процесс стратегического менеджмента в силу того, что он образовывает базу для нахождения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Выбор стратегии – второй этап стратегического менеджмента. В  процессе стратегического выбора предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.