Основные этапы стратегического менеджмента

 •  С конкретными сроками их достижения. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Долгосрочные цели имеют весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

 •  Напряженными, но достижимыми. Установление  целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

 •  Гибкими. Цели должны быть гибкими  и иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.

 •  Взаимосвязанными. Множественные цели  предприятия должны быть сопоставимыми  и взаимно поддерживающими, т.  е. действия и решения, направленные на достижения одной цели, не должны противоречить достижению другой.

 При  постановке целей надо указывать,  кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей  не использовать слова «достижение  максимальной прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не содержат ни качественных, ни временных границ.

Точное  определение целей в измеримых  показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании. Ниже приведены формулировки целей нескольких известных компаний.

Одним из важнейших условий формулирования целей является их достижимость, однако порой менеджеры сознательно нарушают это условие. При этом они оперируют тем, что чем больше усилий прилагает компания, тем эффективней используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат.

Установка целей компании сверху вниз, обеспечивает согласованность целей и стратегий  подразделений разного уровня, помогает консолидировать внутренние усилия на продвижение компании выбранным  стратегическим курсом.

Стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Стратегия – это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию.

Стратегия необходима как всей компании, так  и каждому из ее подразделений и функциональных единиц. Стратегия компании – это, по сути, разработанная менеджером бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование – пустая трата времени. Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий.

Выделяют  пять основных способов достижения предприятием своих стратегических целей, эти  способы еще называют конкурентными  стратегиями.

• Стратегия  лидерства по издержкам.

• Стратегия  широкой дифференциации.

• Стратегия  концентрации (фокусирования) на узком  сегменте рынка на основе низких издержек.

• Стратегия  концентрации (фокусирования) на узком  сегменте рынка на основе дифференциации.

• Стратегия  оптимальных издержек.

При этом четыре этих способа можно рассматривать  как базовые. Пятый способ – стратегия оптимальных издержек, по сути является комбинацией двух подходов: дифференциации продукции и минимизации издержек. Все эти стратегии представлены на рисунке 2.

 

 

Рисунок 2 - Тип конкурентного преимущества

 

Стратегия низких издержек. Если большинство  покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

 Для  достижения преимущества по издержкам  суммарные затраты компании по всей «цепочке ценностей» должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. В снижении издержек руководителю помогут данные, полученные при стратегическом анализе (анализе внутренней среды предприятия), а также сформированное стратегическое видение компании. У менеджера есть два пути сокращения издержек:

 •  Превзойти конкурентов в эффективности  управления внутренней «цепочкой  ценностей» и использовании резервов  снижения затрат в отдельных ее звеньях.

 •  Реорганизовать «цепочку ценности»  компании, исключив самые затратные звенья.

Компании  с низкими издержками тщательно  анализируют опыт лидера отрасли  по издержкам, сравнивая с ним  свои достижения, и финансируют проекты, обещающие дальнейшее снижение затрат.

Таким образом, когда руководитель установит перед  предприятием долгосрочные цели, выберет  способ их достижения и скорректирует  его конкретно под нужды своего предприятия, а также определит характер необходимых ресурсов, их объем и источник их привлечения, можно будет сказать, что стратегия предприятия сформирована. Выбор оптимальной стратегии предприятия является продуктом четвертого этапа стратегического менеджмента.

 

2.4. Реализация стратегии и подведение итогов

 

На пятом  этапе стратегического управления надо постараться реализовать выбранную стратегию. Для этого ее сначала следует детализировать, то есть долгосрочные цели необходимо разбить на цепь краткосрочных задач и указать меры по их достижению. В первую очередь следует установить текущие цели на ближайший год. Когда начнется следующий год, эту работу следует повторить. И так далее в течение всего периода реализации стратегии.

При этом руководитель может и должен изначально установить среднесрочные и промежуточные цели, которых необходимо достичь. Например, руководитель поставил перед предприятием главную долгосрочную цель на десять лет. Далее он определяет промежуточные задачи, которых предприятие должно достигнуть через 3 года, 5 лет и 8 лет соответственно. Они играют роль своеобразных ориентиров, которые помогают отслеживать темп процесса реализации стратегии (опережает ли предприятие запланированный рост или, наоборот, отстает от него). Эти задачи могут быть сформулированы довольно широко, но чем ближе срок их достижения, тем больше они должны конкретизироваться. Например, первая среднесрочная задача, установленная на три года, должна быть уже сформулирована довольно четко. Затем ее необходимо разбить еще на несколько конкретных промежуточных задач, которых необходимо достичь через 1 и 2 года соответственно.

Первая  долгосрочная промежуточная цель на 1 год, должна быть максимально конкретизирована и состоять из цепи последовательных краткосрочных целей, которые играют роль своеобразных ступенек к достижению промежуточных и, как следствие, главных стратегических целей. Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в данной компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Вот перечень необходимых условий на этапе реализации стратегии:

 •  Создание организации, обладающей  необходимыми компетенциями, возможностями  и ресурсной базой.

 •  Распределение ресурсов по стратегически  значимым звеньям «цепочки ценностей».

• Выработка  политики и процедур в поддержку  стратегии.

• Внедрение  передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

• Создание работникам условий для эффективного выполнения задач за счет внедрения  информационных, коммуникационных, операционных электронных систем.

• Разработка системы стимулирования и поощрения  за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.

• Создание системы самообразования и развития способностей персонала организации.

• Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

• Создание системы внутреннего лидерства.

Другими словами, организация должна обладать эффективным сочетанием имеющихся ресурсов и создавать условия для самореализации потенциала ее работников. Организация должна сама готовить необходимый ей персонал. Для этого должна быть создана система обучения работников в процессе производства, которая должна опираться на конкретные примеры из практической деятельности организации. При этом стоит заметить, что в современных условиях менеджмент должен опираться на интеллектуальных и инициативных работников, которые, по сути, и будут творцами успехов организации. Инициативу и самообразование работников можно стимулировать только должной системой мотивации, в частности системой «участия в прибыли» организации.

Работник  должен понимать важность своего участия  в делах организации, необходимость качественного выполнения своих обязанностей и совершенствования выполняемых им функций. Работник должен сам стремиться к тому, чтобы выполнить свою работу максимально эффективно, а не ждать «пинка сверху». Безусловно, вклад работника в общее дело развития организации должен быть должным образом оценен и вознагражден. Для этого нужна определенная система, т. е. организацию необходимо строить по принципу самоорганизации.

Опора самоорганизации  – самоуправляемые бригады. В  Японии их называют «кружками качества». Для эффективной работы самоорганизующихся бригад руководство предприятия должно обеспечить им доступ ко всей имеющейся и вновь поступающей информации о внешней и внутренней среде предприятия, иначе они окажутся в информационном «вакууме» и будут заново «изобретать велосипед».

При этом на руководителе по-прежнему лежит  обязанность принятия стратегических решений и ответственность за них. Самоорганизация лишь способствует эффективному достижению стратегических целей предприятия. К тому же привлечение  к процессу разработки стратегических решений как можно большего числа  работников обеспечивает большую их эффективность и способствует избежать многих ошибок. Об этом нам говорит  закон «синергии», суть которого заключается в том, что способности группы людей превышают способности каждого из членов этой группы. Но самоорганизация невозможна без системы «участия в прибыли» организации. Без должной мотивации все, о чем говорилось выше, лишено смысла.

Можно сказать, что эффективная реализация стратегии  зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, но и от компетентности персонала и эффективной внутренней организации, создание которой –  первая и главная задача на этапе реализации стратегии. Как показано на рисунке 3, эффективная организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое обеспечение и подготовку кадров, совершенствование ключевых компетенций (уникальных преимуществ) и конкурентных возможностей, а также улучшение организационной структуры и трудовой деятельности.

Рисунок 3 - Составляющие эффективной организации

 

Кадровое  обеспечение. Бессмысленно рассчитывать на успех, если у компании нет опытных  менеджеров и достаточного количества работников, обладающих необходимыми знаниями и интеллектуальным капиталом. Ответственные за реализацию стратегии должны также определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Тут важную роль играют личные качества менеджеров, их опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость.

Многие  компании разработали специальные  методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала:

1. На  работу принимают только специалистов  с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании.

2. Компании  обучают работников по специальным  программам и не только в первые годы их работы в компании, а на протяжении всей карьеры.

3. Работникам  предлагают интересные и сложные  задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

4. Широко  применяется ротация работ –  сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.

5. Компании  поощряют творческий подход и  инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки. Передовые компании стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генерируются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их мнение интересно и ценится.

6. Руководство  старается создать доброжелательную  и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников «родным домом».