Основные этапы стратегического менеджмента

Содержание

 

 

Введение 5

1. Функции стратегического менеджмента 7

2. Этапы стратегического менеджмента 10

2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации 10

2.2. Стратегическое видение и миссия организации 31

2.3.Постановка целей и разработка стратегии организации 35

2.4. Реализация стратегии и подведение итогов 40

Заключение 52

Список использованной литературы 54

 

 

Введение

 

Стратегическое  планирование, как одна из важнейших  составляющих стратегического менеджмента, подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного анализа и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Наиболее  распространенным является следующее  определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации».

Суть  стратегии – военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике – состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально глубокую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Любая дискуссия  о стратегии неизбежно заканчивается  «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:

1. «Стратегия задает направление»;
2. «Стратегия координирует усилия»;
3. «Стратегия характеризует организацию»;
4. «Стратегия обеспечивает логику».

Когда мы уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации.

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

 

1. Функции стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) Планирование.

Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей  для всех цели или целей. Функция  планирования предполагает принятие решения  о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

б) Организация.

Организовать - значит создать некую  структуру.

Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые  необходимо структурировать, чтобы  предприятие могло выполнить свои планы, тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

Поскольку на предприятии работу выполняют  люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять  каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям  задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.

в) Мотивация.

Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы подчиненные выполняли  работу в соответствии с делегированными  им обязанностями и сообразуясь  с планом.

г) Контроль.

Благодаря этому процессу предприятие  действительно достигает своих  целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацией целей предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.

Четыре функции стратегического  менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

д) Принятие решений.

Чтобы предприятие могло четко  работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

е) Коммуникация.

Основное условие для принятия объективного эффективного решения  или даже для понимания истинных масштабов проблемы - наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации - коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более субъектами.

Очевидно, что, если коммуникации между  людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

Таким образом, все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.

 

2. Этапы стратегического менеджмента

2.1. Анализ внешней и внутренней  среды организации

 

Анализ  рынка – важнейший этап стратегического  управления, который позволяет определить направление деятельности предприятия  или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.

Среду любой  организации можно определить как  совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя  среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное  предназначение внешнего анализа –  определить и понять возможности  и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT - анализа.  SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Возможности – это положительные тенденции  и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия и достижению им конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы  – это отрицательные тенденции  и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конкурентного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организаций, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования.

Хотелось  бы отметить, что часто в определениях понятий возможностей и угроз фигурируют объемы продаж и прибыли. Но это вторичные величины, которые, далеко не всегда отражают реальное положение вещей.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (ближнее окружение). В последнее время, благодаря развитию стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав ближнего окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы и иные организации так или иначе связанные с предприятием. Макросреда в основном состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнес – деятельности.

Таблица 1

PEST-анализ  факторов макросреды.

В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические (PEST - факторы), которые приведены в таблице 1. Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

С точки  зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно  анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из ее совокупности критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов организационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды – ПЭСТ-факторов. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Создание  базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже  ранее сформированной информации;

 •  мониторинг среды, т. е. отслеживание  текущей, вновь появляющейся информации;

 •  прогнозирование как создание  информации о будущем состоянии  среды.

Источники информации могут иметь разнообразный  характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, интернет, разнообразные научно-практические конференции и т.д. Считаю важным отметить, что в основу прогнозирования положены творчество и интуиция. Необходимо не только констатировать факт и возможность каких-либо изменений, но и рассматривать варианты влияния на них – творческий подход. Интуицию можно рассматривать как функцию мозга человека, реагирующую на факты, которые прямо не фокусируются в нашем сознании. Эти факты являются самыми слабыми сигналами.

Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ и бальный метод «анализ воздействий». Метод SWOT имеет преимущественно качественный характер. Суть «анализа воздействий» заключается в том, что каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице. Затем дается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. В итоге определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка, которая указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Я считаю, что подобный метод имеет чисто статистическое значение.