Основные этапы стратегического менеджмента

Как и  покупатели, поставщики могут оказывать  давление на отрасль и, в частности, на фирму начинающего предпринимателя. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих  ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

 •  концентрация в отрасли-поставщике  выше, чем в отрасли-потребителе;

 •  продукция отличается высокой  степенью дифференциации или  переходные затраты высоки;

 •  от предприятий-поставщиков исходит  угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Конкурентное  давление со стороны поставщиков  незначительно или даже вовсе  отсутствует в случае поставки стандартных  предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения всех заказов. В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на которые несложен и не сопряжен с большими затратами.

Компании-потребителю  сложно влиять на основных поставщиков.

Например, корпорация Intel – ведущий поставщик микропроцессоров для ПК. Именно на микропроцессор приходится значительная часть стоимости компьютера – до 20%. Компании – производители ПК, покупающие продукцию Intel, заинтересованы в максимально низких ценах на нее, поэтому они пытаются получить микропроцессор аналогичного качества от AMD – главного конкурента корпорации Intel.

Однако  компании-потребители сильно зависят  от главного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих вертикальную интеграцию «назад». Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика. Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками о благоприятных для себя условиях.

Четвертый этап анализа отрасли заключается  в определении барьеров рынка. Возможности  появления новых конкурентов  в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры  входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции в отрасли. Барьерами могут быть:

• Невозможность  экономии на масштабе. Этот фактор отпугивает новичков, поскольку заставляет их либо сразу производить большой объем продукции (что требует значительных затрат) или смириться с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью. Активные действия новичков угрожают «старожилам», на что те соответствующим образом реагируют (снижают цены, увеличивают расходы на рекламу и пр.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам.

• Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка. Компании, давно действующие на рынке, обычно имеют отсутствующее у новичков преимущество по издержкам и ресурсам в виде налаженных отношений с  поставщиками, выгодных цен поставок, во владении патентами и ноу-хау, эффекте обучаемости, удобстве расположения, низкой стоимости кредитов, наличии функционирующих производственных мощностей.

• Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном финансовом положении, чем действующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

• Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау  компаний, уже работающих в отрасли. Выход на некоторые рынки требует технологически сложного оборудования, навыков и ноу-хау, которых нет у новичков. (Аналогичным образом к барьерам причисляют отсутствие квалифицированного персонала и подходящего оборудования.) Техническое изобретение, обеспечивающее экономию на масштабе или неизвестное раньше преимущество, может упрочить позиции действующих на рынке компаний, а может, наоборот, помочь новичкам закрепиться на рынке. Например, Internet значительно усилила конкурентные позиции компаний электронной коммерции в их борьбе с более сильными компаниями традиционной розничной торговли.

• Приверженность потребителей торговым маркам. У покупателей  есть симпатии к уже имеющимся  торговым маркам, и этот фактор нельзя не учитывать. Японские потребители предпочитают японские автомобили, электронику, фото-, видео- и киноаппаратуру, жители Европы неизменно демонстрируют приверженность европейским маркам бытового оборудования. Значит, новичку надо создать собственную сеть распространения и продвижения и вложить значительные суммы в маркетинг, чтобы привлечь внимание потребителей и создать свою клиентскую базу.

• Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше количество вероятных новых конкурентов. Новичку надо сразу же профинансировать покупку или строительство предприятия, приобретение оборудования и материалов, рекламу и продвижение, создание клиентской базы и формирование резервов наличности для покрытия убытков, неизбежных на начальном этапе деятельности.

• Недоступность  каналов сбыта. В случае с потребительскими товарами новичку приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, возможно, даже создать собственную  розничную сеть – оптовые продавцы обычно сдержанно относятся к  товару, неизвестному покупателям. Чем  прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями оптовой сети, тем труднее выйти на рынок новичкам. Розничных торговцев необходимо убедить выставить в своих витринах образцы новых товаров и обеспечить им приемлемый гарантийный срок. Чтобы устранить это препятствие, компании-новичку приходится «покупать» доступ к каналам сбыта, уступая дилерам и дистрибьюторам значительную часть прибыли, предоставляя покупателям рекламные скидки либо прибегая к иным мерам стимулирования сбыта. Поэтому доходы компании-новичка будут невысоки до тех пор, пока оптовые и розничные продавцы не признают товар и не станут способствовать его продвижению.

• Действия контролирующих органов. Правительственные  органы могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений. В регулируемых отраслях, таких, например, как производство электроэнергии и газа, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, доступ на рынок контролируется государством. Национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении специальными государственными органами. Установленные правительствами многих стран высокие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

• Тарифы и международные торговые ограничения. Национальные правительства устанавливают тарифные и не тарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний, квоты) для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей. Например, индийское правительство требует, чтобы 90% узлов и комплектующих грузовиков, собираемых в Индии, были местного производства. А чтобы защитить европейских производителей микропроцессоров от азиатских конкурентов, правительства европейских стран жестко контролируют нижний предел цен на микропроцессоры.

Например, фармацевтическая промышленность –  одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

Стоит обратить внимание на еще один барьер рынка  – это так называемые товары-заменители. Порой компании различных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз. Компании сахарной промышленности конкурируют с производителями заменителей сахара, производители натуральных тканей – с производителями синтетики. Газеты соперничают с телевидением и Internet. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары заменители. Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж.

Подобные  барьеры считаются незначительными  для компаний, давно работающих в  одном из сегментов данной отрасли  и осваивающих новые сегменты.

Высокая прибыль действует как магнит, привлекая новых конкурентов  из других отраслей и побуждая их мобилизовать ресурсы для преодоления входных  барьеров. Если уровень прибыли в  отрасли достаточно высок, никакие барьеры не будут надежной защитой. В большинстве случаев они просто ограничивают круг возможных кандидатов на вступление в отрасль теми компаниями, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт деятельности, и теми, у которых есть успешные стратегии конкуренции с действующими в отрасли игроками.

Движущие  силы конкуренции. Получив информацию предыдущих четырех этапов, предпринимателю необходимо понять движущие силы конкуренции – основные и второстепенные причины изменений в отрасли. Наиболее общие движущие силы:

• изменение  динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе  покупателей и способах использования  продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные  движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать трех-четырех.

Итогом  отраслевого анализа для менеджера  является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании. К числу КФУ относятся: стратегия, свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Все компании в отрасли должны уделять КФУ  самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. В таблице 2 приведены примерные КФУ для двух отраслей.

 

 

 

 

Таблица 2

КФУ для  отраслей

 

Выявление ключевых факторов успеха компании –  важнейшая аналитическая задача менеджера. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ  внутренней среды предприятия.

При разработке стратегии предприятия менеджеры  должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ  внутренней среды предприятия –  это процесс комплексного анализа  внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных  и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает  или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

 •  переоценивает или недооценивает  оно своих конкурентов;

 •  каким требованиям рынка оно  придает чересчур большое или,  наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить руководство  и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия  положены следующие принципы:

• системный  подход, в соответствии с которым  предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип  комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в  динамике, а также в сравнении  с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип  учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Под сильными сторонами предприятия можно  понимать виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• Навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, технологические ноу-хау, низкий уровень  брака продукции, опыт розничной  торговли, неповторимый стиль рекламы и т. д.

 •  Ценные материальные активы. Современные  производственные мощности, право  собственности на ценные природные  ресурсы и т. д.