Основные этапы стратегического менеджмента

После анализа  макросреды следует приступать к  исследованию микросреды. В ней происходит жизнедеятельность организации, поэтому ее анализ чрезвычайно важен для предприятия. Начинающие предприниматели и фирмы, которые решили расширить сферу своей деятельности, обязательно должны изучить ту отрасль рынка, в которую они планируют войти и функционировать. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная  отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском  рынке с аналогичными товарами или  услугами. Хозяйственная отрасль  охватывает сферы производства, распределения  и потребления определенных товаров и услуг.

Для оценки общей ситуации в отрасли можно  использовать следующие показатели:

• размеры  рынка;

 •  темпы изменения размеров рынка  и стадия жизненного цикла  отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

 •  масштабы конкуренции (локальная,  региональная, национальная, глобальная);

 •  структура конкуренции (количество  конкурентов и их рыночные  доли);

 •  темп технологических изменений  и продуктовых инноваций;

 •  степень продуктовой дифференциации;

 •  отраслевая капиталоемкость;

 •  среднеотраслевая прибыль.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят  от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами  конкуренции:

1. Соперничество  среди конкурирующих предприятий.  Суть этого фактора состоит в оценке интенсивности конкуренции в отрасли, а также методов конкурентной борьбы предприятий-соперников.

2. Угроза  появления новых конкурентов.  Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

3. Конкуренция  со стороны товаров, являющихся  заменителями. Этот фактор учитывает  опасность со стороны товаров-субститутов  (заменителей).

4. Экономические  возможности и торговые способности  поставщиков. Здесь предлагается  оценить силу позиции поставщиков  и их влияние на хозяйственную отрасль.

5. Экономические  возможности и торговые способности  покупателей. Суть этого фактора  заключается в оценке позиции  покупателей и их возможности диктовать продавцам свои условия.

Если  модель пяти сил М. Портера несколько  изменить и дополнить, то можно получить конкретную программу действий по исследованию микросреды организации, которая будет состоять из четырех этапов:

• анализ конкурентов;

 •  анализ покупателей;

 •  анализ поставщиков;

 •  анализ барьеров рынка.

Первое, что следует сделать – это  изучить своих потенциальных  конкурентов. Для этого необходимо их разбить на стратегические группы. Стратегическая группа конкурентов – это совокупность организаций, производящих однотипные товары или услуги, которые находятся в примерно одинаковом диапазоне цен. Предприятия, находящиеся в разных стратегических группах практически не конкурируют между собой. Жесткая конкурентная борьба идет внутри стратегической группы.

Такая конкуренция  среди соперничающих предприятий  может иметь разные формы и  протекать с различной степенью интенсивности. Можно выделить условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

• большое  число конкурентов, равных по масштабам  деятельности и организационному потенциалу;

 •  рынок стабилен или имеет тенденцию  к сокращению;

 •  продукция конкурентов настолько  похожа, что выбор покупателя  определяет фактор более низкой цены;

 •  высокие постоянные издержки  фирм;

 •  высокие отраслевые барьеры, когда  выход из отрасли обходится  фирме дороже, чем продолжение  деятельности.

Важно отметить, что усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты  на рекламу, совершенствование продукции  и т. д. На этом этапе, как начинающему предпринимателю, так и руководителю действующей фирмы, необходимо проанализировать возможности конкурентов, их товары и методы работы на рынке. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов на рынке, оценки их стратегического потенциала.

Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важны следующие факторы:

• выявление  их сильных/слабых сторон, исходящих  от них угроз;

 •  прогноз будущих стратегий и  решений конкурентов;

 •  предположение реакции конкурентов  на стратегию и действия фирмы;

 •  определение влияния конкурентов  на преимущества фирмы.

Необходимо анализировать все эти факторы. Однако на способность проводить подобный анализ сильно влияют возможности организации и темп происходящих изменений. Здесь важно определить пределы анализа среды выделением из ее совокупности критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. Набор критических точек прямо зависит от возможностей фирмы. Объективное понимание собственных возможностей необходимо для того, чтобы не «утонуть» в анализе и не потерять конкурентную инициативу. Важным моментом является привлечение к анализу всего персонала организации.

Например, в компании Lufthansa практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие формы, заполненные в разных регионах, в которых работает Lufthansa, стекаются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стратегические решения.

Однако  если предприятие планирует выпустить  на рынок новый продукт, оно должно досконально изучить существующую продукцию своих конкурентов и определить, какие характеристики товара наиболее привлекают покупателей. Широко используется метод «конструирования наоборот», который по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция довольно разорительна для предприятий. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписанные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

На втором этапе анализа микросреды следует оценить своих потенциальных покупателей. Здесь важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто  покупает (будет покупать) товары или  услуги предприятия?

 •  Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

 •  Кто является потенциальным потребителем  среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов:

• Каковы мотивы покупки и потребления  товара?

 •  Каковы потребительские предпочтения?

 •  Каковы вероятные изменения мотивации  потребителей?

Исследование  мотивов покупки предполагает определение  ценности продукта для потребителя? С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, уровень обслуживания и масса других факторов. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Что касается стоимости продукта, то ее не достаточно обосновать понесенными при производстве расходами. Скорее стоимость можно охарактеризовать как сумму, которую потребители согласны уплатить за товар или услугу, предоставляемую им производителем. Поэтому важнейшая задача менеджера заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• Удовлетворены  ли потребности покупателей?

 •  Существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления  неудовлетворенных потребностей и  проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используются маркетинговые опросы (анкетирование) покупателей. Полезно также проводить работу с инициативными пользователями, исследовать образ жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя – большая победа для организации. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

На основе информации о новых и неудовлетворенных  потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и  ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы потребителей, их пожелания, мотивы и потребительские ожидания меняются со временем.

Стоит заметить, что поведение покупателей существенно  различается в зависимости от дохода, возраста, семейного положения, социального статуса и др. Поэтому  предпринимателю важно определить, к какой социальной группе относятся  его покупатели. Потребители-предприятия  также могут быть сегментированы по размеру, форме собственности, месту  расположения и т. д. Все эти действия будут способствовать улучшению  понимания структуры спроса и повышению эффективности маркетинговых мероприятий.

Из всего  вышесказанного следует, что предприниматель должен определить неудовлетворенную потребность в обществе. Затем разработать продукт, удовлетворяющий эту потребность, и определить путем маркетинговых исследований, будет ли он востребован, и по какой цене он будет пользоваться наибольшим спросом.

Предпринимателю стоит учитывать, что потребители  могут оказывать влияние на хозяйственную  отрасль, в которой он собрался начать свое дело. Покупатели могут оказывать  давление на производителя, заставляя  его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставление кредита и т. д. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит  из большого числа относительно некрупных  продавцов;

 •  число покупателей незначительно,  товар закупается в большом  количестве;

 •  продукция стандартизирована, и  имеются альтернативные варианты  покупки;

 •  покупатели имеют возможность  прямой интеграции в отрасль  и налаживания собственного производства продукции.

Третий  этап анализа микросреды заключается в отражении как можно более полной информации о поставщиках. Здесь менеджеру необходимо решить, что именно понадобится ему для будущей работы: какое оборудование, какое сырье, материалы и т. д. То есть в чем он будет нуждаться регулярно. Исходя из этого, предпринимателю необходимо найти тех поставщиков, которые предлагают необходимые товары или услуги. Далее необходимо выяснить их цены и условия работы. После этого менеджер должен задать себе вопросы:

• С кем  работать выгоднее?

 •  Работа с каким поставщиком стратегически оправдана?

Необходимо  выбрать такого поставщика, для которого качество его продукции не «пустой  звук». Важными критериями отбора также  являются репутация поставщика и  умение держать «деловое слово». Стоит  обратить внимание и на дополнительные услуги, предоставляемые поставщиком  при покупке его товара. Это, например, может быть бесплатная доставка «до  дверей» и т. д. Не без интересно будет узнать и о финансовых возможностях будущих партнеров. Смогут ли они при длительных отношениях предоставлять товар или услуги с рассрочкой платежа? И, безусловно, чрезвычайно важно установить, сможет ли поставщик вовремя справиться с заказом. Не возникнет ли у него, а, следовательно, и у самого предпринимателя как заказчика, проблем из-за этого.