Основные этапы стратегического менеджмента

 •  Квалифицированные кадры. Опытные  работники, хорошие стимулы к  труду, интеллектуальный капитал,  стремление к знаниям и т.  п.

 •  Ценные организационные ресурсы.  Эффективная система управления, апробированная система контроля качества, мотивированная и энергичная рабочая сила и т. п.

 •  Ценные нематериальные активы. Привлекательный  имидж, хорошая репутация, а  также передовые технологии, патенты  и т. д.

 •  Конкурентные возможности. Обширная  сеть дилеров, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet.

 •  Партнерство или современные  предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Слабые  стороны предприятия – это  отсутствие или недостаточность  существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Можно сказать, что слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться  на его главные достоинства. Главные  достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и  финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качественные характеристики бизнеса. К ним обычно относят:

• не связанные  с людьми неосязаемые активы –  торговая марка, выгодное месторасположение, имидж предприятия, патенты, лицензии и т. д.;

 •  неосязаемые человеческие ресурсы  – специальные знания, опыт, навыки.

Эффективная корпоративная культура формирует  у человека чувство значимости и  важности его работы, способствует тому, что работник начинает себя уважать. Эффективная корпоративная культура мобилизует персонал организации, и способствует достижению предприятием намеченных целей. При этом руководитель должен помнить, что если он строит корпоративную культуру на одних ценностях, а сам придерживается других, то его начинание изначально обречено на провал. Пожалуй, стоит обозначить еще одно правило – менеджер должен пропитаться сочувствием к людям.

Анализ  издержек.

В систему  внутреннего анализа предприятия  входит анализ издержек на основе «цепочки ценностей» М. Портера, который также  направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - «Цепочка ценностей» М. Портера

 

Анализ  «цепочки ценностей» исходит из предположения  о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В ней деятельность предприятия подразделяется на два типа:

• основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

 •  вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

Каждый  из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для  дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ  «цепочку ценностей» следует рассматривать  как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Например, закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Каждый менеджер должен составить свою индивидуальную «цепочку ценностей», которая применима непосредственно к его предприятию. Анализируя ее можно повысить конкурентоспособность предприятия, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

 

2.2. Стратегическое видение и миссия организации

 

Ясно  сформулированное стратегическое видение  – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.

Представить свой бизнес в будущем, все равно что поставить перед собой долгосрочную цель. При этом бизнес должен приносить прибыль в течение неопределенно длительного периода времени.

Стратегическое  видение помогает руководителю увидеть  весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы  их развить, и недостатки, чтобы их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет достигнута, ее следует сформировать вновь.

Миссия  – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Правильно сформулированная миссия благоприятно воздействует на персонал, заставляя  его прилагать максимум усилий к  достижению целей организации.

Во внешней  среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Формулировка  миссии должна отражать следующие аспекты:

• потребности, которые удовлетворяет предприятие;

 •  характеристику ее товаров или  услуг;

 •  их преимущества по сравнению  с такими же товарами или  услугами конкурентов;

 •  перспективы роста предприятия.

Компании, занимающиеся одним и тем же видом  деятельности, могут иметь различные  формулировки миссии.

Миссия  должна максимально точно описывать  подлинную деятельность компании. А вот степень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности и намерений компании. Несколько определений бизнеса рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3

Широкие и узкие формулировки миссии.

«Мы производим мебель» – слишком общее определение  для бизнеса крупного производителя  кованной дачной мебели. С другой стороны, определение «Мы предоставляем услуги телефонной связи на дальние расстояния» слишком узко для характеристики такой компании, как AT&T, которая строит свой бизнес на слиянии компьютерных и телефонных сетей, работает на рынке кабельного телевидения (после приобретения TCI и MediaOne), стремится стать компанией будущего в сфере телекоммуникаций, предлагая единый пакет услуг дальней и местной телефонной связи, кабельного телевидения и доступа в Internet компаниям и частным лицам. Компания U.S. Postal Service использует общую формулировку (осуществление международных почтовых доставок для всех типов отправителей), а компания Federal Express – подробную, указывая, что она занимается срочной доставкой почты с жесткими сроками доставки.

Стоит заметить, что при очень широком определении  миссии компании возникает риск утраты фокусировки ее деятельности и распыления усилий. Мало найдется компаний, потерпевших  неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.

Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.

• Миссия отдела кадров – содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных  лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

• Миссия службы безопасности – обеспечение  защиты персонала и имущества  компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

Можно сделать  заключение, что хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов и потребителей, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. В тоже время она оказывает позитивное воздействие на персонал организации, укрепляя корпоративную культуру, стимулируя к более усердному труду и, как следствие, к достижению стратегических целей компании.

 

2.3.Постановка целей и разработка стратегии организации

 

Постановка  целей переводит теоретическую  часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение  на рынке. Рыночными целями  могут быть завоевание лидерства на определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации.  Целевые установки в этой области  связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы.  Определяется потребность во  всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены  количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие  аспекты. Краткосрочная прибыль  предприятия, как правило, является  результатом предпринимательского  таланта и чутья, а также  везения. Обеспечить получение  прибыли в долгосрочной перспективе  можно только за счет организации  эффективного менеджмента, отсутствие  которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских  предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала  могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная  ответственность. В настоящее  время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде.

Обычно  цели предприятия разделяют на две группы: стратегические (на один год и более) и краткосрочные (срок менее одного года). Некоторые специалисты делят стратегические цели на долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет) и среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет).

Важность стратегических задач предприятия не вызывает сомнения. Однако не стоит преуменьшать значение тактических, краткосрочных целей, на которые разбивается каждая долгосрочная. Ведь они показывают скорость, с которой должна развиваться фирма. Таким образом, задавая нужный темп работы, краткосрочные цели играют роль своеобразных ступенек. С их помощью менеджеру гораздо легче преодолевать этап за этапом, взбираясь на вершину успеха в бизнесе.

При определении  обычных долгосрочных задач (не целей-образов) необходимо руководствоваться целым рядом общепринятых требований. Так, например, эти цели должны быть:

 

 •  Конкретными и измеримыми. Выражая  цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для  принятия решений и оценки (контроля) хода работ.