Организационная структура туристическая фирма «САУРУС».

Хорошо подобранный  трудовой коллектив туристкой компании ООО «САУРУС» должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных сознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены  и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные стимулы  важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся  найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в своей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального  вознаграждения не должны быть для  коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный  труд, инициатива, стремление работника  принести пользу всемерно поощряется руководством туристской фирмы.

В процессе деятельности компании ООО «САУРУС» стало очевидно, что лучше всего стимулирует  сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Предприятию ООО «САУРУС» в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес  со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

Для многих знакомы  меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение  премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации  коллектива позволит форсировать процесс  нововведений, поможет улучшить положение  фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность туристской фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы многократно возрастает.

Эффективность организации  в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Показатели эффективности  деятельности подразделений управления персоналом, представлены в таблице М.1 (Приложение М).

Функционально-стоимостной  анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет  при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация  функций, их декомпозиция, анализируются  функциональные взаимосвязи между  подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе  осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и  отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «шесть-пять-три», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском  этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение  проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА  создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную  подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

В настоящее время  ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода - функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом, представлены на рисунке Н.1 (Приложение Н).

Из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

- оценка потенциала  работника. При замещении вакантного  рабочего места важно установить  профессиональные навыки, знания, наличие  производственного опыта, моральные  и деловые качества кандидата,  его психологические особенности и кругозор;

- оценка индивидуального  вклада. При использовании специально  разработанных методик позволяет  установить качество, сложность  и результативность труда конкретного  сотрудника, что дает возможность  сделать заключение в отношении  его соответствия занимаемой должности;

- аттестация кадров. Данный способ является своеобразной  комплексной оценкой, учитывающей  как имеющиеся у человека потенциальные  деловые возможности, так и  реально сделанный им вклад  в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в индустрии туризма, и, как результат, в ООО «САУРУС», как субъекте указанной отрасли.

В завершении следует  еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное  и грамотное управление персоналом ООО «САУРУС», является основным залогом  процветания предприятия ООО  «САУРУС».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной курсовой работе была проведена оценка персонала  на примере ООО «САУРУС».

В настоящее время  в ООО «САУРУС» применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а  именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос - заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

На примере ООО  «САУРУС» существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет  возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном  развитии специалистов и работников  акционерного общества;

- о материальном  и ином поощрении сотрудников  за достигнутые положительные  результаты в работе;

- об изменении размеров  должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок  к должностным окладам;

- о переводе сотрудника  на вышестоящую должность.

В рассматриваемом  выше ООО «САУРУС» в настоящее  время коэффициент «текучести»  кадров минимален, что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников. Но, несмотря на изложенное, кадровое подразделение периодически проводит аттестацию своего персонала, так как администрация стремится создать профессиональный коллектив, способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

- оценка персонала  осуществляется для определения  соответствия работника занимаемой  или вакантной должности;

- оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

- оценка индивидуального  вклада позволяет установить  качество, объем труда и время,  затраченное на его исполнения;

- самооценка потенциала  работника может быть произведена с помощью анкеты при поступлении на работу;

- аттестация кадров  является комплексной оценкой,  учитывающей потенциал и индивидуальный  оклад сотрудника.

В завершении следует  еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное  и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Папирян Г.А. Менеджмент  в индустрии гостеприимства / Г.А.  Папирян. - М., 2005. - 329 с.

2. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала / М.В. Каминг. - М., 2005. - 105 с.

3. Войл П. Искусство  менеджмента. Новые идеи для  мира хаотических перемен Перевод  с английского / П. Войл. - М., 2003. - 286 с.