ОАО «ЛУКОЙЛ» как объект управления с точки зрения системного подхода

              Поле  СИУ – стратегия, направленная на предотвращение угроз  за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии);

Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную стратегическую концепцию развития компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

      разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия)

      поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье

      участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России

      проведение геолого-разведочных работ

      расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

      увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные

      модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают:

      дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

      повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

      сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели системы, тем легче выбрать средства их достижения.

2.                  Дерево целей

Возможность более точного определения целей создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции.

При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечит построение конечной идеально-иерархической и в то же время максимально простой модели:

- Принцип полноты (достижение совокупности, возникающей при декомпозиции должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели).

- Принцип суперпозиции подцелей (необходимо стремиться, чтобы при декомпозиции подцели одного уровня были относительно независимы, т.к. это упрощает проектирование организации. В случае независимости декомпозируемая цель будет аддитивной сумме подцелей.

- Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов).

Не следует забывать также о том, что система достигает цели не сама по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими. Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно повторяет ее.

Дерево целей

IV. Процесс организации системы менеджмента

1.                  Организационная структура ОАО «ЛУКОЙЛ»

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями  целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы

организационных структур. Некоторые из них очень старые, некоторые – сформировались недавно. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

Описываемую мной организационную структуру можно смело назвать   Функционально-линейной структурой (штабное управление).

Общее Собрание Акционеров

Аппарат Совета                                 Совет директоров                            Комитет формиро-                            директоров                                                                                                  -вания и развития

                                                                                                                новых структур

        Президент

Советник, Экс-                                                                                    Юридическое

              -пертный советник                                                                                    управление

                            Правление             

              Аппарат Президента                                                                                             Научно-технический

                                                                                                                              совет

              Вице-президент Руководитель                                                        Вице-президент по общим                            Европейского представительства                                                        вопросам

              Компании

              Главный бухгалтер                                                                      Вице-президент по внешне-                                                                                                                                            экономическим связям и за-

                                                                                                                -рубежным проектам

              Первый вице-президент по                                                        Первый вице-президент по

              Коммерции                                                                                    производству

              Вице-президент по реализации                                                         Вице-президент по добыче             

нефти и нефтепродуктов                                                        нефти

Первый вице-президент по              Вице-президент по переработке.

Экономике, планированию и                                                        нефти и нефтепродуктообеспечения

Финансам                                                                                   

Департамент по геологии и             

                                                                                                  разведке                                                        Вице-президент по экономи-                                                       

ческому анализу и информации                                                             Департамент оборудования

                                                                                                  и машиностроения

Вице-президент по экономике

И планированию                                                                      Управление охраны окружа-

                                                                                                  -ющей среды и безопасности

Вице-президент по финансам                                                        труда

Департамент ценных бумаг                                                        ЦДУ

                                                                                                  Отдел науки и инжиниринга

Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитиии фирмы, а именно 6. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств.

Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность  в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1.1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

ТАБЛИЦА 7