Мотивация и стимулирование труда работников (на примере ОАО «Пуховичский опытно-экспериментальный завод»)

    3) Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

    - предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

    - предоставление отгулов, увеличение  продолжительности  оплачиваемых    отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

    - более ранний выход на пенсию  и др.

    4)Мероприятия, повышающие содержательность труда,  самостоятельность  и   ответственность работника,  стимулирующие его квалификационный  рост.

    Привлечение  работников  к  управлению  предприятием  также  повышает  их мотивацию. Всемерное развитие  горизонтальных  связей  и  горизонтальных структур управления  является  организационной  основой  для   мотивации    работников.

    5) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение  статусных,   административных,  технологических  барьеров  между  отдельными  группами   работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления   развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрения   работников.

    6)  Продвижение работников  по  службе,  планирование  их  карьеры,  оплата   обучения и повышения квалификации.

    Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции  и  мотивации труда   позволяют   более   эффективно   использовать   трудовой   потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

    Предоставление    относительно     имущественной     самостоятельности производственного   подразделения   предприятия   –   обеспечивается   путем закрепления  за   ним   части   производственных   фондов   (преимущественно основных),  которые  могут  быть  сданы  в   аренду.   Такая   имущественная самостоятельность обеспечивает  организационную  самостоятельность  в  сфере производства  и   является  условием   для   предоставления   подразделению экономической самостоятельности.

    Относительно   экономическая    самостоятельность    производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения  числа централизованно планируемых показателей использование в производственном   подразделении некоторых  элементов  рыночной  экономики.  Вводится  механизм  формирования планово-расчетных цен за продукцию для  осуществления  взаиморасчетов  между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность  призвана усилить на уровне подразделений воздействие   таких экономических принципов, как  соизмерение  затрат       с  результатами  деятельности,  экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

    Относительно  финансовая самостоятельность подразделений  осуществляется путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри  предприятия. В основе финансовых  взаиморасчетов   лежат   планово-расчетные   цены.

    Источниками  финансовых  расчетов  для  подразделений  является  собственная чистая прибыль, собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

    Изучение  практической  деятельности  предприятия  позволяет  выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда  и  участия  в прибылях:

    - непосредственная и тесная связь  с достигнутыми успехами в  работе  в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

    - заранее согласованные  принципы  вознаграждения за  перевыполнение  плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

    - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

    - соответствие заработной платы  реальному вкладу сотрудника  в успехе  фирмы и разумным жизненным расходам;

    - ограничение базовых окладов  для руководителей высшего уровня;

    - принцип материального стимулирования распространяется на всех  работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек  и  носит  постоянный характер;

    - жесткая схема начисления премий, включающая только три  категории   оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

    - каждая премия  вручается  непосредственно   начальником  и  сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

    - не должно быть выплат, не  зависящих  от  результатов  работы,  лучше  не премировать вообще никого;

    - плохие работники не могут  быть премированы ни в каком   случае  и  никаким  образом;  никогда  нельзя  наказывать  работника  материально,  если   он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов.  Если  работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

    - в фирме не должно быть никаких  секретных или излишних накладных  расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

    - система вознаграждения  работников  отдела  реализации  должна  содержать шкалу  возрастающих  выплат  по  достижении  больших  объемов  продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших  денег,  не следует менять шкалу.

    Помимо  премиальной системы  должна  существовать  система  регулярного пересмотра  зарплат  в  два  этапа:  на   первом   зарплату   пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При  желании последнего  и  с  согласия коллектива этапа можно поменять  местами.  Важно  помнить,  что  в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более,  чем  в два раза оплаты труда ведущих специалистов,  так  как  объем  управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма [2, с.27].

    В этой главе мы обсудили ряд аспектов мотивации служащих. Какие же конкретные практические выводы можно сделать на основе материала, с которым вы только что ознакомились? Следует сказать, что четкого и всеохватывающего набора принципов, которыми могли бы руководствоваться менеджеры при решении задач мотивации, не существует, однако представленные ниже рекомендации в некоторой степени приближают нас к этой цели.

    1) Учитывайте наличие индивидуальных различий между людьми. Практически все современные теории мотивации основаны на том, что персонал — неоднородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; у всех разные жизненные позиций; личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным показателям.

    2) Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих. Сегодня огромное количество документальных свидетельств подтверждает, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительное преимущество в их мотивации. Например, служащие, нацеленные на успех, как правило, стремятся получить управленческую должность в малом бизнесе или стать начальником автономного подразделения в составе крупной компании. Имейте также в виду, что далеко не каждого человека мотивирует рабочее задание с высокой автономностью, ответственностью и разнообразием задач.

    3) Умело используйте цели. Теория постановки целей основана на предположении, что менеджеры должны поставить перед служащими конкретные цели и постоянно информировать их о том, насколько успешно те выполняют свою работу. Должны ли цели и задачи ставить исключительно менеджеры или в этом процессе необходимо задействовать служащих? Ответ на это вопрос зависит от того, как вы оцениваете степень принятия цели служащими и культуру организации. Если вы ожидаете противодействия будущим целям, участие работников в их выработке способно значительно повысить уровень принятия. Если же это противоречит организационной культуре, используйте готовые цели.

    4) Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как достижимые. Независимо от того, насколько выполнимы поставленные перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут прилагать меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными. Таким образом, для менеджеров чрезвычайно важно добиться, чтобы служащие чувствовали и знали, что, затратив значительные усилия, они смогут выполнить поставленные перед ними задачи и достичь намеченных целей.

    5) Вознаграждайте служащих в индивидуальном порядке. Поскольку все служащие имеют различные потребности, следует помнить: то, что действует как фактор подкрепления для одних людей, не будет таковым для других. Менеджеры должны знать персональные характеристики своих служащих и использовать эти знания для того, чтобы максимально индивидуализировать вознаграждения, распределение которых входит в их компетенцию. Обычно к ним относятся денежные вознаграждения, содействие в продвижении по службе, повышение автономности, предоставление возможности участвовать в разработке целей и в процессе принятия решений,

    6) Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Менеджеры должны назначать поощрения, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполнена работа. Все остальные факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого. Основные виды вознаграждений, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, должны предоставляться за достижение служащими намеченных перед ними конкретных рабочих целей. Менеджерам также следует постоянно стремиться к тому, чтобы принципы распределения вознаграждений были очевидны и ясны для всех членов организации.

    7) Проверяйте справедливость применяемой системы поощрений. Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнутые ими результаты соответствуют затраченным ими усилиям. Обычно различия в оплате, уровне ответственности и других очевидных достижений объясняются разницей в опыте, способностях, затраченных усилиях и в прочих очевидных исходных ресурсах. Однако помните: то, что представляется справедливым одному индивидууму, другой посчитает несправедливым. Следовательно, идеальная система поощрений при распределении вознаграждений, судя но всему, должна подходить к оценке затрат по каждой работе дифференцированно.

    8) Используйте программы признания. Признайте силу признания. В инертной экономической среде, для которой характерно стремление к сокращению затрат (а именно такова экономика в период с 2001 по 2002 год), программы признания представляют собой один из низкозатратных способов вознаграждения работников. И, кроме того, именно признание своих заслуг современные работники считают одной из ценнейших характеристик своей рабочей среды.

    9) Не игнорируйте материальное поощрение. Нередки ситуации, когда управленческий персонал настолько увлекается постановкой целей, созданием интересных рабочих заданий и обеспечением возможностей для участия служащих в процессе принятия решения, что забывает, что именно деньги остаются основной причиной, почему большинство людей работают. Следует помнить, что распределение прибавок к заработной плате по результатам работы, предоставление премий на сдельной основе и использование других видов материального стимулирования крайне важно для мотивации служащих. Я вовсе не хочу, чтобы у вас создалось впечатление, что, обеспечивая мотивацию своих служащих, управленческому персоналу следует сосредоточиться исключительно на материальном аспекте. Скорее я просто еще раз хочу подчеркнуть очевидный факт: если не использовать в качестве стимула деньги и другие материальные блага, люди работать не будут. Причем этого нельзя сказать ни про один из остальных методов мотивации [6, с.232]. 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

    Активизация деятельности персонала современного  предприятия  является

одной из важнейших функций менеджмента.

    Использование различных форм и методов стимулирования позволит  сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к  эффективной  деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию,  но  и развитию предприятия.  Поэтому  хозяйственная  деятельность  предприятия  во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой  работы на предприятии.

    Успех любой фирмы во многом зависит  от того, насколько полно  и  точно было  проанализировано  реальное  состояние   дел   в   области   управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение  таких  условий хозяйствования,  при  которых  работники   получают   реальную   возможность проявить свою инициативу и чтобы эти  условия  пробудили  у  них  интерес  к трудовой  деятельности.  Нельзя  экономить  на  заработной   плате   хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно  для  продолжительной работы  в  ней.   Низшие   потребности   также   обязательно   должны   быть удовлетворены, особенно, когда они связаны с такими  высшими  потребностями, как уважение и признание, которые в настоящее время  базируются  на  размере оклада.

    Сегодня обостряется необходимость решения  проблем  заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо  предприятия  и общества.