Мотивация и стимулирование труда работников (на примере ОАО «Пуховичский опытно-экспериментальный завод»)

    в) половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

    Рассмотрим  также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а Финляндии из-за сильной протестантской политики – к повышению роли семьи.

    2 Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем – то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье, но для афинянина была бессмысленной идея считать работу самоцелью.

    Алкула  делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий»  по следующей формуле: 

                                                       S=W/C,                                                          (1.1)       

 где W – количество рабочих дней,

       C – общее количество дней.

    У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 – 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых – два ребенка) – 0,36.

    Существует  три основных типа ожиданий от работы – инструментальные, ценностные и  социальные. Под инструментальными  Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностями – разного рода желания, которое в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными – желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.  

    Проведено интересное исследование, в ходе которого респондента задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других, разнообразие, возможность видеть результат, возможность приносить пользу обществу, хорошие отношения с коллегами, высокий заработок, легкость работы, возможность творчества, отсутствие стресса, возможность роста, содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и  социальные аспекты для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

    На  второй вопрос. «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие  ответы: монотонность, плохие, вредные для здоровья условия работы, стресс, неудобные рабочие часы, недостаток свободы, плохие отношения в коллективе, работа, которая не нравится, невозможность видеть результат работы, низкий заработок, невозможность карьерного роста, бесполезная для общества работа, недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

    Опыт  использования системы «Каффетерий» для  мотивации проекта в ООО  «Ямбурггаздобыча» и ОАО «Газпром».

    Логика  внедрения системы и выявления в ходе 1 ошибки и недоработки и в настройках потребовали продолжение работы по внесению данных в прежнем режиме во 2 квартале. Но появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм рядовых работников уже нельзя – не сработает. Потребовалось нестандартное решение, благодаря которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. Отметим при этом, что коллективный договор ООО «Ямбурггаздобыча», как и генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам отросли. Найти дополнительные эффективные мотивационные факторы в данной ситуации, как ни странно это звучит, весьма непросто. Более того, мы понимали, что одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии) обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних возможность получить направление на отдых в зарубежные пансионаты сопровождаются внутренней удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному направлению за счет средств компании и т.д.

    Таким образом, в процессе поиска возможных  механизмов усиления мотивации участников проекта мы должны были ответить на следующие вопросы.

    1) Какие стимулы мы можем использовать?

    2) Как обеспечить эффективность используемых стимулов (или соответствие индивидуальным потребностям работникам)?

    3) Как мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета?

    После анализа возможных альтернатив  мы остановились на использовании системы «Кафетерий». Указанная система успешно используется в Wintershall AG (BASF Gruppe) и во многих других компаниях Западной Европы. Суть системы состоит в том, что из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка, служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой компании и т.д.), каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции также установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные преимущества системы для компании заключается в том, что при  расширении возможности выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для работников – в возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными потребностями.

    В некоторых компаниях систему  «Кафетерий» используют для построения бонусных программ. К примеру, в компании Lufthansa AG менеджменту и работникам в качестве дополнительной премии в 1995г. было предложено несколько вариантов:

    - либо денежные средства в размере 500 ДМ;

    - либо 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);

    - либо 50% -  скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль – 784 ДМ).

    В нашем случае мы предложили каждому  работнику, занятому в проекте, выбрать  из общего перечня мотивационные  факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого работник. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада работника в достижение целей проекта (каждый из участников обладал собственной ролью и индивидуальным уровнем влияния на успешность проекта).

    На  первом этапе руководителям структурных подразделений было предложено разделить всех участников проекта на следующие категории:

    Категория А. Ключевые компоненты проекта. Работники, участие которых в проекте  определяет его успешность. Вносят очень большие объемы информации. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 14 часов и более;

    Категория В. Работники, которые активно участвуют  во внесении данных в R/3 или осуществляют техническое обслуживание системы. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 10 до 14 часов.

    Категория С. Работники, которые принимают  участие в процессе внесения данных и в обслуживании системы в  рамках стандартной продолжительности  рабочего времени. Участие в проекте для данной категории работников не приводит к существенному росту трудозатрат.

    Далее был определен перечень мотивационных  факторов в виде гарантий:

    1) выплатить единовременную премию  в размере до трех должностных  окладов;

    2) оплатить повышение квалификации по выбранному работником направлению на сумму до 30 тыс. руб. в текущем году;

    3) предоставить в 2006г. ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работников (с учетом взаимозаменяемости);

    4) предоставить специальный дополнительный оплачиваемый отпуск в соответствии со ст. 116 Трудового кодекса Российской Федерации (в количестве 10 дней) в 2005г. (с учетом взаимозаменяемости);

    5) предоставить во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение жилья пяти работникам, наиболее отличившимся в процессе внедрения SAP/3 (по представлению руководителя координационного штаба);

    6) отметить наиболее отличившихся в проекте работников наградами ООО «Ямбурггаздобыча».

    Каждому участнику проекта был направлен  комплект документов, включающий индивидуальное письменное обращение от имени генерального директора и анкету учета обязательств перед участником проекта SAP/3.

    Учитывая  изложенное выше, в процессе подготовки обращений к работникам были соблюдены следующие правила:

    - обращение к каждому участнику по имени и отчеству, при этом реквизиты участника проекта не были занесены в бланк обращения от руки, каждое обращение, по сути, было индивидуальным письмом от имени генерального директора конкретного работнику;

    - в содержание обращения содержал фотографию первого руководителя (для усиления эффекта индивидуального контакта);

    - в содержание обращения были обозначены цели проекта и выгоды от его внедрения для каждого работника; кроме этого, перечислены возможные риски для предприятия, возникающие в связи с нарушением сроком осуществления проекта;

    - в тексте обращения генеральный директор принимал на себя обязательства перед конкретным работником, т.е. фактически заключал с работником дополнительный договор.

    Все работники в процессе заполнения анкеты получили возможность сформировать мотивационный пакет (в зависимости от категорий).

    Участники проекта категории А могли  выбрать один из четырех вариантов  сочетания:

    1) А1В1 – премия + обучение +отпуск в удобное время;

    2) А1В2 – премия + дополнительный оплачиваемый отпуск;

    3) А2В1 – направление на отдых + обучение + отпуск в удобное время;

    4) А2В2 – направление на отдых + дополнительный оплачиваемый отпуск.

    Участники категории В могли выбрать только из блоков (А1 или А2, или В1, или В2).

    Учитывая, что в ООО «Ямбурггаздобыча»  используется вахтовый метод организации  работы, сбор сведений (заполненных  анкет) занял два месяца. После  сбора всех сведений был подготовлен  и издан приказ генерального директора, в котором были закреплены все обязательства работодателя, и возложена ответственность за их выполнение на конкретных руководителей.

    Всего в проекте принимали участие 482 работника, при этом 103 работника  были отнесены непосредственными руководителями к категории С (т.е. в реализации системы «Кафетерий» не участвовали). Из оставшихся 379 человек почти половину (196 человек) руководители структурных подразделений классифицировали как участников проекта категории А (ключевых компетентов проекта), 183 человека – как персонал категории В.

    Итоговое  распределение наиболее предпочтительных для наших работников мотиваторов  в чем-то оказалось для нас неожиданным – к примеру, возможность пройти обучение за счет компании выбрали 61 человек. Выбор в пользу премии был сделан в 224 случаях, в пользу направлений на отдых – в 104 случаях, предоставление дополнительных 10 дней оплачиваемого отпуска – в 184 в случаях.

    Мы  понимаем, что в соответствии со стандартами РМI в области проектного менеджмента, а также в соответствии с нормами управленческого учета все расходы, связанные с применением дополнительных мотивационных факторов, должны быть отнесены по факту на стоимость проекта внедрения SAP/3.

    В то же время в нашем случае в  результате реализации системы «Кафетерий» реального увеличения расходов в ООО «Ямбурггаздобыча» фактически не произошло по следующем причинам:

    - дополнительные премии были бы выплачены работникам после завершения  проекта в любом случае (в соответствии с действующем в Обществе Положением);

    - направления на отдых и на курсы повышения квалификации были перераспределены внутри компании (специально под проект не приобретались);

    - дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 10 дней замене денежной компенсацией не подлежал. При этом на период отпусков временные работники не привлекались. Таким образом, роста затрат по фонду труда не произошло.

    Опыт  использования системы «Кафетерий»  в ООО «Ямбурггаздобыча» позволяет  говорить о наличие следующих  очевидных преимуществ данного  подхода:

    1) возможность индивидуализировать  мотивационное воздействие на  работников (пожалуй, самое главное  преимущество, которое позволяет  добиться высокой эффективности  мотивации работников);

    2) повышение активности и самостоятельности  самих работников через делегирование полномочий по конструированию собственного компенсационного пакета;