Модели управления персоналом

безусловно, является следствием невольного проецирования  на японскую  модель

прекрасно известного этим наблюдателям  «домашнего»  опыта.  Ведь  если  бы,

скажем,  типичный  американский  менеджер  и  снизошел  по  образцу   своего

японского  коллеги  до  контактов  на  равных  с  рядовыми   работниками   в

концертных  программах,   пикниках,   туристических   поездках,   спортивных

соревнованиях, питании  в одной и той же столовой  (не  говоря  уже  о  таких

причудливых  формах  контактирования,   как   обслуживание   представителями

администрации работников и  членов  их  семей  на  вечеринках,  устраиваемых

компанией,  как  их  новогодние  визиты  на  квартиры  работников,  как   их

консультирование  работников, например, в связи с  предстоящим  вступлением  в

брак), его «подвижничество» расценивалось бы  скорее  всего  как  лицемерие,

как грубая попытка  вторжения в частную жизнь  и подверглось бы заглазному,  а

может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

    В  Японии,  однако,  такого  рода   контакты   считаются   неотъемлемым

приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их  закономерным

продолжением. В них  нет и намека на панибратство одних  и подхалимаж  других,

и даже тогда, когда  отдельные работники подозревают  наличие  театральщины  в

поступках администратора, они все равно с удовлетворением  сознают,  что  тот

выполняет   возложенное   на   него   занимаемой    должностью    социальное

обязательство, что  они выступают вместе  с  ним  в  необходимом  ритуале,  в

одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

    Без    регулярного    налаживания,    цементирования,    диверсификации

неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера  до

президента компании – не может и помышлять о  завоевании во  мнении  наемного

персонала  морального  права  на  руководство,  на  создание  в   коллективе

обстановки,  благоприятствующей  эффективному  использованию   человеческого

фактора.

    И  все-таки,  как  бы  широка  и  многообразна  ни  была   внеслужебная

деятельность представителей фирменной администрации,  обращенная  к  рядовым

работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь  на  рабочих

местах, в процессе производства. В какой-то степени  это происходит на  почве

простого общения  работающих бок о бок индивидов.  Однако  основную  нагрузку

несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в  фирменном

управлении.

    Заблаговременная  и  основательная  подготовленность  японских  фирм  к

восприятию  «участия  в  управлении»  была  обеспечена  и   воспроизводством

клановых обычаев  на  предприятиях  с  их  групповой  ориентированностью,  и

системами  «пожизненного  найма»  и  оплаты  по  старшинству,  создающими  и

оберегающими постоянство  наиболее производительной части кадрового  состава,

и,  что  очень  существенно  с  точки  зрения  максимизации   «эмоциональной

близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

    Система  эта основана на циркулировании  проекта того или иного   решения,

которое может быть предложено руководству фирмы  различными  представителями

управленческой прослойки  снизу доверху по звеньям организационной  структуры

на предмет оценки. Главная цель запуска проекта  в  коммуникационные  каналы

заключается в  достижении  всеобщего  согласия  относительно  рекомендуемого

решения.

    Некоторые  зарубежные специалисты усматривают  в  системе  «ринги»  такие

потенциальные   недостатки,    как    медлительность    и    рассредоточение

ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей  раз  они  механически

прилагают западные нормы.

    Клановый  характер функционирования японской  фирмы  превращает  согласие

персонала с принятым решением в необходимость,  игнорировать  которую  никак

невозможно. За тем, что постороннему глазу  представляется  медлительностью,

скрывается тщательно  проводимая  ознакомительно-консультационная  работа  с

охватом  широкой  массы  сотрудников,  включая,  конечно,  и  представителей

«низов»,   работа   делающая   решение    «коллективным    достоянием»,    а

следовательно, и  обязательным к выполнению.

    Коль скоро  оно обретает такое качество, отношение японцев  к  моральным

обязательствам, о  чем говорилось выше, гарантирует  строжайший  контроль  за

его претворением  в  жизнь,  при  котором  с  лихвой  наверстывается  время,

затраченное на процедуру  принятия, затраченное не впустую, а  помимо  прочего

и в интересах  создания и закрепления «эмоциональной близости».

    Контроль  над персоналом в японских  компаниях  не  является  застывшим,

неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

    Точная  адресованность   методов   контроля,   используемых   японскими

менеджерами   для   стимулирования   личного   фактора   производительности,

указанным   социально-культурным   особенностям   ограничивает   возможности

заимствования японского  опыта целиком или в  наиболее  существенных  частях,

возможности воспроизведения  соответствующей методологии в  иной обстановке  и

с иным людским материалов.

    Эти возможности   относятся  не  только  к   сфере  борьбы  за  повышение

качества, что японский опыт преподносит  и  другие  поучительные  уроки  над

которыми не  мешает  задуматься.  Имеются  в  виду  и  меры,  ограничивающие

текучесть кадров, и  сочетание жесткой трудовой дисциплины  с  открытостью  в

обоих   направлениях   коммуникационных   линий   между   руководителями   и

подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных  коллективов,  и

тесная увязка положения  работников с положением предприятия  и так далее. 
 

    Основные  направления перестройки работы  кадровых служб в современных

                             российских условиях 
 

    Сейчас,  когда  взят  курс  на  всемирное   использование  человеческого

фактора в обеспечении  не просто  единичных,  изолированных,  хотя  иногда  и

сенсационных хозяйственных  достижений,  а  стабильно  высокой  эффективности

всех сфер общественного  производства,  радикальная  реконструкция  механизма

трудовой мотивации  в нашей  стране  должна  стать  одной  из  первоочередных

задач экономической  стратегии.

    Задача  эта  необычайно  трудна   и,   что   самое   главное,   требует

принципиально  нового,   нестандартного,   комплексного   подхода,   который

позволил бы добиться сдвига в  деле  подлинной,  то  есть  не  от  случая  к

случаю, а на постоянной основе, мобилизации  морального  потенциала  каждого

отдельно взятого  работника и трудового коллектива в целом.

    Поиск   оптимальных  вариантов  ориентации  персонала   на   интенсивные

трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному  опыту.

    Принимая  во  внимание  итоговые,   демонстрируемые   миру   показатели

функционирования  экономики США и  Японии,  правомерно  заключить,  что  этот

опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить  какое  бы

то ни  было  смещение  в  плоскость  утвердившихся  в  этих  странах  систем

управления работниками  их всесторонним изучением и оценкой.

    Сейчас  в  нашей  стране  повышение   роли  кадровых  служб  продиктовано

следующими объективными обстоятельствами:

1.  Сегодня   существенно  изменились  условия,  в  которых  кадровая  служба

   развивается.  Эти изменения связаны с   переходом  устойчивого  во  времени

   дефицита  трудовых ресурсов к их избытку.  Главными  резервами  становятся

   лучшее использование  кадров,  оптимальное  их  распределение   по  рабочим

   местам, возрастание  нагрузки  на  каждого  члена   коллектива.  Сокращение

   численности   персонала  –   важнейший   рычаг   повышения   эффективности

   производства  на первом этапе перехода к  рыночной экономике.

2. Уменьшение численности   работников  должно  быть  компенсировано  большей

   интенсивностью  труда, а значит, и более высокой  квалификацией  работника.

   В связи   с  этим  возрастает  ответственность   кадровых  служб  в  выборе

   направлений  квалификационного роста работников, в повышении эффективности

   форм обучения  и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки   кадровой  политики  влечет  за  собой  расширение

   функциональных  обязанностей  работников  кадровых  служб,  повышение  их

   самостоятельности  в решении кадровых проблем.

    Ныне  кадровые  службы  не  отвечают  уже   новым  требованиям  кадровой

политики.  Их  деятельность  ограничивается  в  основном  решением  вопросов

приема  и   увольнения   работников,   оформления   кадровой   документации.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде  всего

система  научно  обоснованного    изучения   способностей   и   склонностей,

профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с  их

деловыми  и  личными  качествами.  Структура  кадровых  служб,  качественный

состав и  уровень  оплаты  труда  их  работников  не  соответствуют  задачам

реализации активной кадровой  политики.  В  стране  практически  не  ведется

подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

    Обследование   качественного   состава   работников   кадровых    служб

предприятий и организаций  промышленности и  строительства  показало,  что  в

промышленности  в  этих  подразделениях  было  занято  0,3%   общего   числа

работников,  в  строительстве  –  0,5%.  При  этом  численность   работников

кадровых служб  не всегда зависит от численности  работающих  на  предприятиях

и  в  организациях.  В  целом  наименьшее  число  работников,   занимающихся

подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно  предприятие  оказалось  в

системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе –  по

1 человеку. Рассмотрение  образовательного уровня работников  кадровых  служб

показало, что  в  промышленности  и  строительстве  лишь  26%  имеют  высшее