Модели управления персоналом

подготовка рабочих  перед началом работы в составе  «самоуправляемых  рабочих

групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

    Обучение  персонала  рассматривается   в  рамках  «подхода  человеческих

ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи.  Считается,

что в результате обучения  разрыв  в  значениях  «ценности»  работников  для

фирмы (по отношению  к лучшим) может быть в  2-3  раза  сокращен,  а  прибыли

соответственно увеличены.

    Подход  к  рабочей  силе  как   к  ресурсу  означает   также   осознание

ограниченности    источников    отдельных    категорий     квалифицированных

специалистов,   управляющих,   рабочих   по   сравнению   с    потребностями

производства, что  приводит к конкуренции за  обладание  наиболее  важными  и

дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая  система  хозяйствования

усиливает разрыв между  быстро  изменяющимися  потребностями  производства  и

общим уровнем  и  характером  профессиональной  подготовки  работников.  НТР

требует увеличения затрат фирм  на  обучение,  профессиональную  подготовку,

систематическое  повышение  квалификации  и  переподготовку.  Погоня  многих

корпораций  за  наиболее   квалифицированной   рабочей   силой,   обладающей

практическим  опытом,  решает  их  частные  проблемы,  но  усиливает   общие

диспропорции  на  рынке  труда.  Отражением  этого  обстоятельства  является

конкуренция за рабочую  силу высокого качества. Переход  к  активным  методам

вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета  кадровых  служб.

Расчеты по одной  компании показали, что вербовка специалиста  в  колледже  в

среднем обходится  фирме в 3 раза дороже по  сравнению  с  обычными  методами

отбора из числа  обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на  такие

затраты, рабочая  сила перестает быть «даровым» ресурсом.  Поскольку  в  него

инвестирован  капитал,  фирма  становится  заинтересованной   в   достаточно

продолжительном и  комплексном использовании этого  специфического «ресурса».

    В практическом  плане подобный подход связан  с такими новыми моментами  в

кадровой  работе,  как  составление  прогнозов  потребности   по   отдельным

категориям  персонала;  специальный  учет  квалификации  и  профессиональных

навыков с формированием  банка данных; переход к активным методам вербовки  и

отбора персонала  вне фирмы;  значительное  расширение  масштабов  применения

внутрифирменного     обучения     персонала;     использование     ежегодной

формализованной оценки результатов  труда  для  обстоятельного  выявления  в

интересах фирмы  имеющегося потенциала каждого работника  и  т.д.  В  крупных

корпорациях   стали   создаваться   элементы   внутрифирменной    социальной

инфраструктуры  различного  назначения  –   от   кафетериев   до   врачебно-

физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению  условий труда  и

более общие программы  «повышения качества трудовой жизни».

    Ряд   корпораций,  заинтересованных  в   человеческих  ресурсах  высокого

качества, в последние  годы прилагает крупные усилия в  изучении и  разработке

новых подходов к  их планированию и  использованию,  новых  форм  организации

управления. Так, 16  крупнейших  корпораций  совместно  создали  «Ассоциацию

отслеживания внешней  среды», которая по заданию финансирующих  ее  корпораций

изучает влияние  новой технологии, государственного  регулирования  и  других

внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

    Сегодня  в применении рабочей силы  в  США  действуют  одновременно  две

тенденции. Первая –  стремление корпораций полностью  обеспечить  потребности

собственного производства рабочей силой высокого  качества,  за  счет  этого

добиться важных преимуществ в  конкурентной  борьбе.  Отрасли,  связанные  с

новыми направлениями  научно-технического прогресса, предъявляют  значительно

более высокие требования к качеству используемого персонала.  Эта  стратегия

предполагает дополнительные вложения  не  только  в  подготовку  и  развитие

рабочей силы, но и  в создание  необходимых  условий  для  более  полного  ее

использования. Это,  в  свою  очередь,  создает  заинтересованность  фирм  в

сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда  тенденция  к

существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

    Концепция  «человеческих ресурсов» прибегает  к экономическим  аргументам

для обоснования  новых подходов к  использованию  персонала  и  необходимости

капиталовложений  при освоении трудовых ресурсов. В  тех  же  случаях,  когда

наниматель    имеет    дело    с    рынком    избыточной    рабочей    силы,

низкоквалифицированным   персоналом   или   соответствующей    экономической

конъюнктурой,  эта  концепция  поворачивается  иными  гранями  и  фактически

сочетается с наиболее архаичными  формами  кадровой  работы,  интенсификации

труда.

    Наличие   многих  примеров  крупных   долгосрочных  вложений  и   больших

организационных усилий корпораций в части  подбора,  подготовки  и  развития

персонала и создания условий для  повышения  производительности  труда  лишь

подтверждает общее  правило, согласно которому кадровая политика   корпораций

определяется  экономической  оценкой  эффективности  произведенных   затрат.

Выбор   стратегии   кадровой   работы   определяется   реальными   условиями

функционирования  корпораций. Они, в  свою  очередь,  во  многом  обусловлены

действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. 
 

                Управление персоналом в японском  менеджменте 
 

    Япония  –  особенная  страна,  непохожая   ни  на  одну  другую;  и   те

бесчисленные   приемы,   что   активно   разрабатываются    и    применяются

специалистами по научному управлению кадрами в  цехах,  конторах,  магазинах

представляют  собой  не  более  чем  надстройку  над   мощным   фундаментом,

складывавшемся  на   протяжении   веков   и   включающим   в   себя   помимо

производственной  и сбытовой сфер такие звенья общественной организации,  как

семья, школа, государство.

    Именно   в   этих   звеньях   происходит   формирование   исключительно

благоприятной для  манипулирования человеческим фактором атмосферы. При  этом

она   создается   самопроизвольно,   стихийно,   как    отражение    свойств

национального характера.

    Простой  перечень этих  атрибутов  позволяет   сразу  же  установить,  на

сколько  внушителен  набор  рычагов  морального  стимулирования   персонала,

находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а)  общеэтнические

черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к  природе,

приверженность  к  традициям,  склонность  к  заимствованиям,  этноцентризм,

практицизм;  б)   черты   группового   поведения   –   дисциплинированность,

преданность  авторитету,  чувство  долга;  в)  обыденно-житейские  черты   –

вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

    Японский  национальный характер воплощает   собой  редкостную  комбинацию

преемственности, устойчивости, постоянства с  колоссальной  адаптивностью  к

любым,  самым  резким   изменениям   внешней   среды,   с   неправдоподобной

открытостью любым  новым веяниям в любых областях материального  и  духовного

существования.

    Эксплуатация  упомянутых качеств  национального   характера  в  интересах

эффективного  контроля   над   персоналом   сводится   главным   образом   к

моделированию в  служебной обстановке отношений,  типичных  для  традиционной

японской семьи  кланового образца, состоящей из нескольких  поколений  одного

рода.

    Внедрение  элементов семейных отношений  в управление  японскими  фирмами

создало   благоприятные   условия   для   укрепления    дисциплины    труда,

совершенствования межличностных отношений по вертикали  и  горизонтали  и,  в

конечном счете, для  повышения эффективности производства.

    Исключительно  важный аспект семейных отношений,  имитируемых  в  области

контроля над персоналом с  целью  максимизации  трудоотдачи,  заключается  в

том, что они образуют густую сеть вертикально и  горизонтально  направленных

обязательств, которые  в принципе подсказывают японцам  каждый шаг.

     Негативный  эффект поведения, запрограммированного  обязательствами, мог

бы  представлять  собой  сложную  проблему  при  условии  их   искусственной

пересадки в уже  сформировавшееся  общественное  сознание.  Но  обязательства

угнездились  в  самых  сокровенных  уголках  бессознательного   японцев,   и

воспринимают они  их с абсолютной серьезностью.  Для  них  обязательства  эти

незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают  в  соответствии  с  ними

автоматически, мгновенно  настраиваясь и реагируя на ту или  иную ситуацию.

    Таким   образом,  можно  выявить   концептуальную  основу  контроля   над

персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя  готовность  индивида  к

неукоснительному  выполнению обязательств перед старшими,  младшими,  равными

по положению и  особенно  перед  коллективом,  и  все  составляющие  которой

работают на усиление трудовой мотивации. 

    ( Одну  из составляющих концептуальной  основы  контроля  над  персоналом

можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает  целый  ряд

установлений, подтверждающих  колоссальную  престижность  процесса  труда  в

глазах работников.

    Именно  с  позиций  преклонения   перед  трудом  воспринимает   японский

работник строгую  дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может  упрекнуть

японцев, сравнивая  их за напряженный труд с «экономическими  животными».  Но

с точки зрения экономической  эффективности близкая к  пределу  уплотненность

рабочего  времени  на  японских  предприятиях   предпочтительнее   трудового

режима,   при   котором   возможны   бесконечные   перекуры,    разгадывание

кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично  не  относящиеся

к делу.

    «Тотальной  вовлеченности» соответствует   и  доминирование  на  японских