Модели управления персоналом

предприятиях  бригадных  методов   труда.   Здесь   опять-таки   наблюдается

заимствование   из   идей   и   практики   функционирования    семей-кланов.

Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен  был  без  остатка

раствориться каждый его член,  неизменно  считалась  патриотическим  долгом,

наилучшим средством  достижения производственных целей.

    Работник, пребывая  в  составе  бригады,  ощущает  себя  в  до  мелочей

знакомом, привычном  «семейном лоне», сразу же  мобилизуется  на  его  охрану

усердным трудом, более всего  страшится  подвести  коллег  некомпетентностью

или  недостаточным  прилежанием.  Кстати,  эти  опасения  побуждают  его,  в

частности, с энтузиазмом  относиться к участию в системе  ротации, то  есть  к

овладению смежными  профессиями  и  обеспечению  тем  самым  взаимопомощи  и

взаимозаменяемости  членов бригады.

    Постоянная  и глубокая забота каждого   работника  об  интересах   бригады

формирует тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается  трудовое

соревнование. Но  надо  подчеркнуть,  что  целью  соревнования  является  не

перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное выполнение.

    Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая   бригады  на  соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы  наряду  с  этим  всячески

поощряет рационализаторскую деятельность, одним  из  результатов  которой  в

случае нахождения удачных решений является корректировка  программ.

    Львиная  доля рационализаторской деятельности  приходится  на  усилия  по

качественному совершенствованию  выпускаемой продукции и неоценимый  вклад  в

это совершенствование  вносят специальные группы качества. 

    ( Второй  составляющей концептуальной  основы  контроля  над  персоналом

допустимо   считать   «доверие».   Данным   понятием   описывается   твердая

убежденность работников в том, что любой их вклад в  успехи  компании,  любые

жертвы, принесенные  во имя ее процветания, рано или поздно, в той  или  иной

форме получат воздаяние.

    В Японии  получили большое распространение  системы «пожизненного  найма»

и оплаты по старшинству: главная мотивационная  роль  первой  заключается  в

гарантии стабильной  занятости,  независимо  от  конъюнктурных  колебаний  и

прочих факторов, а второй – в гарантии  возрастающей  платы  за  долголетнюю

преданность фирме.

    Эти свойства  обеих систем не  раз  становились   мишенью  для  критиков,

которые упирали  на типично «западный» аргумент: мол, под  прикрытием  той  и

другой  гарантий  могут  достаточно  спокойно   чувствовать   себя   лодыри,

недобросовестные  работники – их нельзя  уволить,  они  получают  надбавки  к

заработной плате  за каждый дополнительный год стажа  и лишь  отстраняются  от

действительно важной  работы.  Но  в  японских  условиях  этот  аргумент  не

состоятелен, поскольку  несостоятельных работников как  социальной  категории

здесь не существует, а частные примеры слишком  редки,  чтобы  их  принимать

всерьез.

    В рамки   системы  «пожизненного  найма»  попадают  почти  исключительно

выпускники учебных  заведений, не выходившие ранее на рынок  рабочей силы,  не

имеющие профессиональных  навыков  вообще  и,  что  очень  важно  в  Японии,

профессиональных  навыков,  адекватно  отвечающих   требованиям   нанимающей

компании.

    Поэтому   новички,   прежде   всего,   пропускаются   через    механизм

производственной   подготовки   с   ротацией   по   различным    видам    их

профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей  совместимости

с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении  курса  обучения  следует

направление на определенную работу.

    Итак, по  крайней мере внешне, вступление  в сферу  «пожизненного   найма»

не увязывается  непосредственно  с  необходимостью  заполнения  открывающихся

вакансий,  выглядит   как   акт   оказания   чести   принимаемым.   Подобное

«ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный  эффект.

    Еще более  наглядная ориентация  на  конкретного   работника  свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых  принимают  на

основе «пожизненного  найма»,  немедленно  ставятся  на  эскалатор  ежегодных

надбавок  к  заработной  плате,  причем  ее  начальный  уровень  как  бы  не

учитывает  факта   профессиональной   неподготовленности   новичков.   Иными

словами, в течение  какого-то времени (его протяженность  зависит от  скорости

усвоения производственных требований) они получают  вознаграждение,  еще  не

будучи в  состоянии  даже  приблизительно  оправдать  его  своим  вкладом  в

работу,  то  есть  авансируются  в  надежде  на  предстоящие  в  перспективе

достижения.

    С другой  стороны, ежегодными надбавками  фиксируется не только, а скорее

всего не столько  накопление непрерывного стажа, опыта  и  улучшение  качества

трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно,  нет  жесткой

зависимости), сколько  признание  администрацией  его  возрастающих  нужд  со

вступлением в брак, появлением детей,  обзаведением  «обязательным»  набором

потребительских товаров  и услуг и т.д.

    Увеличение  базисной ставки на основе  ежегодных прибавок  происходит  на

разных этапах трудовой деятельности по-разному:

(до обзаведения  семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая  кривая;

(после женитьбы  и рождения детей (30-40 лет) –  крутой подъем;

(по достижении  производственной  зрелости  (40-45  лет)  –  снова  умеренно

восходящая  кривая.  В  предпенсионный  период  базисная  ставка  почти   не

увеличивается.

    Опора  на «доверие» не связана   с  ощутимым  риском  для   администрации,

потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости  моральное

обязательство, легкомысленное отношение к которому не  может  быть  допущено

господствующим складом  индивидуального и общественного  сознания.

    Тщательно  разработанные и гибко, своевременно  пущенные в оборот  методы

трудовой  мотивации  способствовали  расширению  масштабов  производства  на

японских предприятиях,  повышению  производительности  труда  и  в  конечном

итоге созданию товарного  и  сервисного  изобилия  на  рынке.  Подчеркивание

статуса работников в роли потребителей превратилось в  мощный метод  трудовой

мотивации.  А  сфера  личного  потребления  предъявила  сфере   производства

небывало  дифференцированные   и   буквально   драконовские   требования   к

ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной  и  нематериальной

продукции.

    В свое  время в Японии не раз и  иногда не без успеха обращались  к  более

или менее суровым  формам аскетизма как к средствам  сплочения  работников  во

имя реализации фирменных  или  даже  общенациональных  целей.  Но,  в  конце

концов, выяснилось, что даже в экстраординарной  военной  обстановке,  когда

рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением  да  к  тому

же находилась и  дома и на предприятиях под  суровым  полицейским  контролем,

однобокое моральное  стимулирование относительно  быстро  израсходовало  свои

резервы, не помешало,  а  вероятно,  и  способствовало  ослаблению  трудовой

дисциплины, падению  производительности.

    Положение  изменилось еще на начальных  отрезках  послевоенного  периода,

когда поставленная правительством задача догнать  ведущие  капиталистические

страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня,  когда  с  личного

потребления официально было снято  клеймо  «порочности»  и  когда  фирменная

администрация  фактически  обратилась  к   наемному   персоналу   с   крайне

непривычным, но и  столь  же  заманчивым  призывом  «обогащаться  посредством

хорошей работы».

    Реакция  на этот призыв превзошла самые  оптимистические ожидания и стала

одной из основных предпосылок  японского «экономического чуда». О  силе  этой

реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей  японских  работников

«трудовыми маньяками» или «работоголиками».

    По всей  вероятности, материальное  стимулирование  оказалось  в  фокусе

всеобщего внимания из-за преобладания в  конце  70-х  –  начале  80-х  годов

довольно вялой  конъюнктуры. Но не следует забывать  о  том,  что  на  рубеже

этих десятилетий  была сформулирована новая национальная  цель  страны.  Если

раньше речь шла  о том, чтобы  догнать  наиболее  развитые  в  индустриальном

отношении государства, то теперь  Япония  заявила  претензию  на  самоличное

лидерство, и именно на эту цель настраивают менеджеры  рабочую силу. 

    ( Третья  составляющая концептуальной основы  контроля над  персоналом  –

«эмоциональная  близость».  Этот  термин  достаточно  точно  отражает   суть

заявлений ряда теоретиков и  практиков  японского  менеджмента  относительно

искоренения  без  остатка  должностных  и  личностных   перегородок   внутри

трудового коллектива  с  целью  предохранить  его  от  пагубных  последствий

стрессовых, конфликтных  ситуаций.

    Но без  одной оговорки не обойтись. Верно  называя стратегические задачи,

которые  призвано  решать   установление   «эмоциональной   близости»,   эти

теоретики и практики, однако, допускают  очевидное  упрощение,  когда  ведут

речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок.

    В реальной  действительности «эмоциональная  близость» персонала японских

фирм достигается  благодаря  искусному  поддерживанию  весьма  неустойчивого

равновесия между  строгой производственной дисциплиной  с  сопровождающими  ее

автократизмом  руководящих  работников  в  отношении   рядовых,   внутренней

разгороженностью  той  и  другой  групп,  с  одной  стороны,  и  открытостью

коммуникационных  каналов, соединяющих «верхи»  с  «низами»  и  пронизывающих

структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

    Демонстрируемая  менеджерами различного  калибра   демократичность  часто

кажется западным  наблюдателям  насквозь  фальшивой.  Подобное  впечатление,