Модели управления персоналом

чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха  японских  монополий.

«Главное преимущество  Японии,  -  пишет  исследователь  Б.  Брус-Бриггс,  -

состоит в том, что  она  имеет   хорошую  дешевую  рабочую  силу».  В  итоге

традиционный подход  к  работе  с  персоналом,  основанный  на  «минимизации

затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность.

    Один из  постулатов теории «человеческих  ресурсов» является приложимость

ценностных категорий  и оценок к использованию  рабочей  силы.  При  этом,  с

одной   стороны,   применение   «человеческих   ресурсов»    характеризуется

определенными затратами  нанимателя, помимо выплачиваемой  заработной  платы.

К ним можно отнести  затраты на отбор  персонала,  его  обучение,  социальное

страхование и т.п. С другой стороны,  человеческие  ресурсы  характеризуются

способностью  создавать  доход,  поступающий  в  распоряжение  работодателя.

Именно  эта  способность  определяет   «ценностной»   аспект   использования

человеческих ресурсов.

    Величина  дохода зависит от индивидуальной  производительности труда, его

продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с  высоким

уровнем  квалификации,  обученности  и  мотивации  приносит  компании  более

высокий доход, которым  определяется его «ценность» для  фирмы.

    В экономических  исследованиях американские ученые  приходят  к  выводу,

что рост валового национального  продукта  США  в  послевоенные  годы  был  в

первую очередь  связан  с  «фактором  труда»,  в  меньшей  степени  –  с  так

называемым  «фактором  капитала»,  тогда  как  «фактор   земли»   почти   не

участвовал в этом процессе.  Влияние  фактора  труда  характеризуется  двумя

моментами:  количественными  (увеличение   численности   рабочей   силы)   и

качественными  изменениями,  в  которых  наиболее  ощутимо  влияние  НТР  на

производство.  Это  влияние  осуществляется  через  изменение  технологии  и

организации  производства,  рост  обученности   работников,   изменение   их

профессионально-квалификационной структуры.

    Основной  теоретической  посылкой   концепции   человеческих   ресурсов

является рассмотрение наемных работников как ключевого  ресурса  производства

и отказ от представлений  о рабочей  силе  как  даровом  богатстве,  освоение

которого не требует  денежных средств и  организационных  усилий  со  стороны

нанимателя. Тем самым  человеческие ресурсы как бы «уравниваются  в правах»  с

финансовыми и  основным  капиталом.  В  практике  корпоративного  управления

функция  управления  персоналом  до  последнего  времени  не  была  в  числе

главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно  легче  найти

необходимую рабочую  силу на рынке труда, чем  получить  доступ  к  свободным

денежным  ресурсам  на  рынке   ссудного   капитала.   Приобретение   нового

оборудования  обходилось  все  дороже,  и  корпорации   создавали   системы,

обеспечивающие поддержание  физического капитала в работоспособном  состоянии

на протяжении длительного  времени.  Наем  же  нового  работника  практически

ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный  «износ»  никак  не

отражались на состоянии  активов и прибылях корпорации.

    Начиная  с 60-х годов, но особенно  интенсивно в 70-80-х  годах,  большая

часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

    Прежде  всего возросла активность  крупных   фирм  на  рынке  труда.  Они

освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих  и  специалистов

непосредственно в  вузах.  Корпорации  увеличили  бюджет  кадровых  служб  на

повышение квалификации персонала.

    Крупным   новшеством  в  кадровой   работе   является   так   называемое

«планирование человеческих ресурсов».  Оно  включает  прогноз  перспективных

потребностей,  разработку  схем  замещения  по  группе  управляющих  высшего

звена, выявление  недостающих «человеческих ресурсов», а  также  планирование

мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

    Перестройка   кадровой    работы    начиналась    с    управляющих    и

высокооплачиваемых   специалистов.   С   позиции   концепции   «человеческих

ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

    Компетентность  и  личная  «заинтересованность   в  фирме»   управляющих

высшего уровня наиболее радикально влияют на общие  результаты  деятельности

корпорации.  Поэтому  кадровая  работа,  включая   систему   вознаграждения,

социального страхования  и различных  льгот,  сориентирована  на  закрепление

управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение  работой  с  рядовыми

исполнителями  способствовало  высокой  текучести  этого   персонала   ввиду

преждевременного  физического или  морального  (устаревания  профессиональных

навыков) износа, низкого  качества трудовой жизни.  Резко  дифференцированный

подход к работе с персоналом  сохранялся  в  70-80-е  годы,  хотя  ряд  фирм

вынужден был перенести  новые  методы  работы  на  более  широкий  контингент

персонала.

    Наиболее  значительные изменения происходят  в  отношении  корпораций  к

тренировке профессиональных навыков  и  повышению  квалификации  работников.

Общие затраты частного бизнеса на  все  виды  обучения  превысили  30  млрд.

долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл.  в

каждой. Однако дифференциация в подходе  к  различным  категориям  персонала

сохраняется даже в  распределении расходов на обучение.

    Откровенно  прагматическая  концепция  человеческих  ресурсов  требует,

чтобы подход к каждому  человеку  в  производстве  и  управлении  определялся

экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в  человека»  за  счет

капитала  фирмы  (начиная  от  расходов   по   его   найму,   подготовке   и

переподготовке и  кончая расходами по  созданию  надлежащих  условий  труда),

должны неизменно  окупаться и в долгосрочном аспекте  приносить прибыль.

    Важным  отправным  моментом  теории  «человеческих  ресурсов»   является

посылка  различий  в  «ценности»  человеческих   ресурсов.   Речь   идет   о

способности работника  приносить большую или меньшую  прибавочную стоимость  в

условиях фирмы. Различия в  ценности  определяются  характером  должности  и

индивидуальными различиями  работников,  занимающих  одинаковую  одноименную

должность. Проведены  специальные исследования. В одном  из  них,  выполненных

Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К.  Пирлман,  опытным  путем  выводилась  денежная

оценка различий в ценности работников как «разрыв  между  тем,  что  приносит

компании  лучший  работник  по  сравнению  со  средним».  Обращает  на  себя

внимание,  во-первых,  зависимость  денежных  оценок  от   характера   самой

должности (например, соответствующие оценки по  управляющим  среднего  звена

были в 3 раза  выше,  чем  по  программистам).  Во-вторых,  в  относительном

выражении по большинству  профессий и должностей  выявлены  большие  различия

«индивидуальной ценности»  работника для  фирмы.  Отклонения  в  обе  стороны

составляют от 40 до 70% должностного  оклада.  Разница  ценности  для  фирмы

лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

    Очень  немногие виды работ в  исследовании  Шмидта  и  других  оказались

малочувствительны  к  индивидуальным  усилиям   и   квалификации   отдельных

исполнителей.  Это  должности  с  особенно  жесткой  регламентацией   труда,

строгим оборотом. В  их числе, например, должности кассиров  в  бухгалтерских

службах корпораций.

    Американские  ученые – социологи, экономисты  –  отмечают,  что  в   ходе

современного этапа  НТР происходит резкое расширение возможностей  работников

влиять    на    результаты    производственно-хозяйственной    деятельности.

Объясняется это  не только тем, что  сегодня  работник  приводит  в  движение

огромную  массу  овеществленного  труда.  Характер  современной   технологии

производства   и   управления   во   многих   случаях   исключает    жесткую

регламентацию,  требует  предоставления  известной  автономии   в   принятии

решений  непосредственно  на  рабочем  месте  и  одновременно   ограничивает

возможности  надзора  за  действиями  оператора.  Американский  социолог  Д.

Янкелович  считает   расширение   индивидуальных   полномочий   современного

работника по сравнению  с частичным рабочим  эпохи  промышленного  переворота

одним из определяющих признаков «второй промышленной революции».  Отмеченные

изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и  оказывают влияние  на

перестройку подхода  к управлению персоналом.

    Эти изменения  просматриваются не только на  производственном,  но  и  на

всех  уровнях  управления.  Компьютеризация  управления  позволяет   сегодня

устранить ряд промежуточных  звеньев  в  его  среднем  эшелоне,  особенно  те

должности, на  которых  управляющие  заняты  преимущественно  агрегированием

информации.  Это  повышает  уровень  сложности  и  ответственности  решений,

принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется  дополнительно  на

средний  и  нижний  уровни  управления.  Во  многих  корпорациях  происходит

радикальная перестройка  работы  управляющих  в  нижнем  звене,  особенно  в

случае организации  «самоуправляемых  рабочих  групп».  При  этом  на  многих

заводах, например новом  комплексе «Saturn» фирмы  «General  Motors»,  фигура

мастера вообще исчезает из штатного  расписания  и  предпринимается  попытка

передать  его  функции  рабочей  группе.   Напротив,   обязанности   старших

мастеров,  курирующих  несколько  автономных  рабочих   групп,   значительно

усложняется, и от руководителей требуют иных методов  работы,  использования

навыков лидерства  и убеждения, усиления  внимания  к  обучению  персонала  и

управлению морально-психологическим  климатом в бригадах,  не  говоря  уже  о

знании новой техники  и компьютерной грамотности.

    Изменения  в характере необходимых профессиональных  навыков, должностных

требований, уровне  ответственности  определяют  обязательность  специальной

подготовки и повышения  квалификации работников.  Так,  на  заводах  «Saturn»