9. Исследование компонентов работы (Job components inventory).

     10. Опросник позиционного анализа (The position analysis questionnairе).

    11. Наблюдение участника (Participant observation).

    12. Конференции экспертов (Expert conferences).

    13. Система опросов о производительности  труда (Work performance survey system).

    14. Комбинированный метод анализа  работы (Combination job analysis . method (C-JAM)).

    15. Ускоренный    метод анализа  работы  (Brief  job  analysis  method (B-JAM).

    16. Функциональный анализ работы (Functional job analysis).

    17. Метод выделения элементов работы (The job element method).

    18. Проверка элементов работы (Job element examining).

    19. Шкалирование востребованности  возможностей (Ability requirement scales).

    Методик анализа работы менеджера так  много, что возникает специфическая  проблема выбора наиболее адекватной. Кроме того, приведенный перечень методик не должен восприниматься как догма. Главное ― это понять, что нам необходимо получить в результате анализа. С нашей точки зрения, для целей практического управления необходим не только перечень заданий, целей или функций, но «весовые» характеристики каждого из пунктов перечня. В этом случае управленческие воздействия будут более точны. Ведь невыполнение задач малозначительных в большой степени отличается по эффекту от игнорирования ключевых функций. Поэтому кроме списка заданий управленцу необходим набор «весовых» коэффициентов к каждому их заданий. Определение весовых коэффициентов выводит проблему разработки описания деятельности на уровень экспертных задач. Для решения последних необходимо участие экспертов и их отбор, что само по себе представляет еще одну методическую проблему. Кто должен определять «весовые» коэффициенты для подчиненных, их руководитель, они сами, работники отдела кадров или медстатистик?! Обобщенный ответ таков ― тот, кто наиболее компетентен в оцениваемой деятельности. Конкретный ответ мы попытались получить в эмпирическом исследовании.

    Кроме того, в приведенном перечне нет  ни слова о групповой выработке  требований к должности. Мы решили дополнить  предложенный список еще одной  методикой, комбинирующей преимущества индивидуальной групповой работы экспертов. 

    Методика  комбинированной  экспертной выработки  заданий

    (на  примере анализа  заданий заместителя  главврача)

    Основная  цель нашего исследования состояла в  выработке перечня заданий, которые  должен выполнять заместитель главного врача по лечебной  работе. Основное требование к перечню состояло в том, чтобы он  при надлежащей доработке мог стать инструментом реального управления.

    Подчиненная задача исследования состояла в выяснении  того, кто из сотрудников поликлиники  может считаться лучшим разработчиком перечня задач.

    Эксперты

    В исследовании приняли участие 20 руководителей  разного уровня медицинских учреждений Иркутской области (14 женщин и 6 мужчин в возрасте от 29 до 57 лет) (см. табл. 1).

    Методика

    На  первом этапе экспертам было предложено написать на отдельных листках списки основных заданий, выполняемых заместителями главных врачей медицинских учреждений.

    Затем был выявлен эксперт, чей список оказался самым длинным. Он  должен был зачитать его содержание. Все  остальные участники группы отмечали в своих списках сходные пункты с целью выявления пунктов, не вошедших в начальный список. Затем исходный список был дополнен пунктами, не вошедшими в него. При этом было организовано групповое  обсуждение формулировок заданий.

    Как видно из табл. 4  в нашей экспертной группе приняли участие руководители трех уровней: главврачи, заместители главврачей, заведующие отделениями и главные специалисты управлений здравоохранения. По независящим от нас обстоятельствам представленность экспертов в каждой из четырех подгрупп была разной ― от двух до восьми человек. При анализе результатов индивидуального оценивания выявилось следующее (см. диаг. 1). Среднее число выделенных заданий составляло 15,4. При этом наблюдались значительные колебания, зависящие от уровня руководителей-экспертов. Taк, заведующие отделениями смогли определить  

    Таблица 4

    Участники экспертной группы 

 

    Пояснение (−). Результат эксперта, не определившего свой статус и показавшего исключительно низкий результат, в дальнейшем не учитьывался. 

только 13 заданий заместителя главного врача. В то же время сами заместители  главврачей выделяли от 16 до 29 заданий. Главные врачи показали результаты статистически не отличающиеся от результатов  самих заместителей. На этом этапе  был получен с нашей точки зрения важный практический результат. Разработка перечня заданий должна поручаться либо самим специалистам, либо их руководителям, в свое время приобретшим опыт работы на оцениваемом рабочем месте. В то же время, разработка перечня не должна поручаться подчиненным (сотрудникам отдела кадров), не имеющим релевантного опыт работы. Однако  последние могут выполнять функцию регистрации и ведения перечней по оцененным должностным позициям. 

    Диаграмма 1. Число выделенных заданий 

    

    Руководители разного уровня

      Пояснения «диаграмме 1:

    1 ― главврачи; 2 ― зам. главврачей; 3 ― заведующие   отделениями;  4 ― главные специалисты управления; 5 ― средний результат по всем экспертам.

    Обсуждение  общего перечня заданий

    В результате анализа индивидуальных списков заданий и группового управления был получен перечень заданий заместителя главврача по лечебной работе (см. табл. 5). Их оказалось 35, т.е. заведомо больше, чем выявил каждый их экспертов по отдельности. Это преобладание вполне понятно, поскольку, как правило, групповая работа позволяет выявить в предметной области более богатую палитру. Кроме того, для всех участников группы стало очевидно, что в своей управленческой практике каждый отдельный руководитель следует привычному набору заданий и часто не использует наработки других руководителей. К тому же они часто  просто не известны в профессиональном сообществе.

    К удивлению группы оказалось, что  заместитель главного врача занимается управленческими функциями в  гораздо большей мере, чем собственно лечебными делами и даже общением с пациентами. В утверждение этому обнаружилось и в самом процессе обсуждения, между экспертами возникла дискуссия о том, должен ли заместитель главврача продолжать вести прием пациентов и совершенствоваться в лечебных умениях. Оказалось, что часть экспертов все еще продолжает вести прием и само лечебное дело представляет у них определенную ценность. В то же время другая группа экспертов утверждала, что им давно пришлось сменить приоритеты с лечебных на управленческие и что участие в лечебных делах только отвлекает от выполнения более важных задач.

    В описанной дискуссии нашла отражение  известная коллизия внутриличностного  конфликта у специалистов, сделавших  управленческую карьеру. Эта коллизия выходит далеко за рамки медицины и присуща практически каждой деятельности. С одной стороны, специалисты формировались в духе уважения к профессиональным ценностям, но став руководителями, они вынуждены все больше внимания уделять не им, а процессу управления. Если руководитель продолжает разделять прежние ценности, ему не избежать внутреннего конфликта. С другой стороны, если он трансформирует свои профессиональные приоритеты, то увеличится разрыв между ним и подчиненными ему специалистами. Это своеобразная болезнь карьерного роста, которую каждый должен как-то решить. На практике решения бывают разными. Известны примеры крупных руководителей, продолжающих специализированную деятельность. Так, Министр здравоохранения России генерал Шевченко, несмотря на занятность, продолжает оперировать. В то же время многие заместители главврачей из нашей экспертной группы уже прекратили вести прием пациентов. По-видимому, многое зависит и от врачебной специальности. Одно дело разовые акции, другое ― длительное ведение случая. Последняя деятельность требует гораздо большего времени и поэтому может в значительной степени препятствовать выполнению управленческих задач. По крайней мере, можно констатировать, что описываемые факты еще требуют своего более детального изучения.

    В целом был разработан итоговый перечень заданий (см. табл. 5).

    Таблица 5

    Итоговый  перечень заданий  заместителя главврача 

    по  лечебной работе 

 

Вероятно, их число превышает то, что делает на своем рабочем месте конкретный заместитель главного врача. В таком случае знакомство с этим инструментом может помочь начинающим руководителям уточнить направления своих работ. Не исключено, что какие-то задания оказались вне рассмотрения нашей группы экспертов. Что ж, каждый зам. главврача в  состоянии доработать предложенный инструмент по своему усмотрению.

 

    Выводы  по анализу заданий:

    1. Разработка перечня задач (целей, функций) является ключевым моментом управления, построенного на основе «замкнутого контура» и  управления с «обратной связью».

    2. В исследовании  выявлено, что разработка  перечня заданий  должна производиться либо самими специалистами, либо их руководителями, имеющими соответствующий опыт работы.

    3. Сотрудники отдела  кадров должны выполнять вспомогательные функции ведения, сохранения и сравнения перечней.

    4. Задания заместителей  главврачей в значительной  степени содержат  административные  и бюрократические  функции и в  гораздо меньшей собственно лечебные.

    5. Разработанный в  ходе работы экспертной группы перечень заданий заместителя главного врача по лечебной работе может использоваться как исходный в управлении его деятельностью.

    6. Столбцы «важность»  и «качество» могут  заполняться в  балльной системе главврачом или самим зам. главврача. Итоговый результат получается путем перемножения предыдущих показателей.

    7. Работа экспертной  группы оказалась  еще более эффективной,  чем работа отдельного  эксперта по составлению  перечня заданий.

 

    Техника отдачи распоряжения

    Основные  причины неудач в ситуации отдачи распоряжений:

    · неправильная формулировка,

    · отсутствие мотивации,

    · низкая квалификация подчиненных.

    Правильное  распоряжение должно включать:

    · ясную цель, которая будет достигнута при выполнении распоряжения;