Модели и методы управления персоналом

    ЦИКЛ 2.

    Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах. Ключевая цель первых двух циклов ―  построить отношеия  доверия и взаимного расположения внутри команды.

    ЦИКЛ 3.

    Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные.

    ЦИКЛ 4.

    Построение организационной модели. Акцент на стратегическом планировании и соединении усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней ―  один из важных результатов этого цикла.

    ЦИКЛ 5.

    Реализация  модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

    ЦИКЛ 6.

    Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей «матрицы», модификация и критика программы. Стандартизированная анкета из 100 пунктов помогает исследовать индивидуальное поведение, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию. 

    Концепция «3-D»   

      В. Реддин (1970) предложил теорию «3-D», содержащую следующую классификацию:

    1) 3а ― Отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

    2) 1а ― Миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

    3) 4а ― Автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

    4) 2а ― Искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, щи и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс ―  их метод работы на рынке.

    5) 3б ― Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

    6) 1б ―  Девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость.

    7) 4б ―  Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

    8) 2б ―  Исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно (см. таблицу 2).

    Таблица 2

    Типы  лидеров по модели «3-D» 

 

    Власть  в организации

    Весьма  полезно различать власть и авторитет.

    Авторитетом можно назвать признание права  кого-либо ограничивать свободу действия. Признание само по себе важнейший  фактор, так как наличие авторитета зависит от разделяемых людьми ценностей. Авторитет касается разделяемых правил и норм поведения, что само по себе ограничивает возможность конфликта (правило предусматривает контракт между принимающими его лицами).

    Власть  ―  это возможность влиять на поведение других, или еще  строже ― способность предоставить  В обязанность делать что-либо, чего В  не стал бы делать сам.

    Таким образом, авторитет ―  это отношения, а власть ―  ресурс. Так Макс Вебер  различал три координаты авторитета: харизматическую, традиционную, основанную на законе. Френч и Равен выделяли пять категорий власти: основанную на наградах, физическую, экспертную, легальную и референтную. Этциони говорил о трех источниках власти: нормативном, основанном на принуждении и на вознаграждении.

    Перспективным представляется построение модели, различающей  вклад авторитета и власти, их соотношение  в конкретных случаях. 

    Предпринимательское лидерство

    Тест  «NEO-PI-R» ―  одна из наиболее популярных в настоящее время методик (Costa, 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30―40 минут  для заполнения. Основана на концепции «Big Five» (Digman, 1990).

    Nigel Nicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых (см. табл. 3).

    Таблица 3

    Значимые  различия между лидерами, менеджерами

    и обычными людьми 

 

    Приведенные в таблице результаты говорят  сами за себя, но некоторые из них  все же нуждаются в комментариях. Так, мы видим, что в себе ― одна из ведущих черт лидеров, поскольку  она значимо (по t-тесту) выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых. Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связаная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но в то же время настоящие лидеры менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью. Кроме того, они более дисциплинированы, и это позволяет им  возглавить собственное дело, требующее уплотнять время до предела и не тратить его зря. 

    Трехфакторная модель лидерства

    В последние годы для оценки свойств  лидеров приобрели популярность две тестовые методики: многофакторный опросник лидерства (МОЛ/MLQ), который был предложен Bass и Avolio (1990), и опросник управленческой практики ОУП (Managerial Practices Survey (MRS), работанный Yukl (1990).

    МОЛ может быть использован для определения  потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии. ОУП рекомендовано использовать в целях создания обратной связи  для менеджеров среднего уровня.

    Burns (1978) был первым, кто попытался развернуто определить, что такое «трансформационное лидерство». Он считал, лидерство может осуществляться двумя путями: или трансакционным, или трансформационным.

    Bass and Avolio (1994) предложили гипотезу, в соответствии с которой трансформационное лидерство моделируется четырьмя координатами:

    ·   первая ― идеализированное влияние;

    ·   вторая ― инспирированная лидером мотивация;

    · третья ― интеллектуальная стимуляция;

    · четвертая ― индивидуальный подход.

    Современная таксономия видов менеджерского поведения включает 14 категорий поведения. На этой базе построена методика MPS.

    Совместное  исследование обеих методик, проведенное  J.BruceTracey& Timothy R. Hinkin (1998) и основанное на факторном анализе полученных результатов, показало, во-первых, значительное сходство обеих методик и, во-вторых, некоторое новое пространство из трех факторов (координат), в котором может быть оценено лидерство:

    а) первая координата ― «нетривиальность» ― касается нетрадиционных подходов, которые лидер использует при решении проблем, принятии решений, совершенствовании функционирования собственной организации;

    б) вторая координата ―  «забота» ― касается индивидуального подхода к каждому последователю, к выявлению его сильных сторон и его продвижению вверх по служебной лестнице;

    в) фетья координата «видение» ― касается видения будущего, точности прогноза, ориентации лидера на цели, проявляемой им в поведении. 

    Jlидерство в новых организационных формах

    В условиях сверхконкуренции «окно» новой  предпринимательской возможности открывается на очень короткое время и в нем часто нет места для других. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Новые организационные  формы называют по-разному: «безразмерное окно», «паутина», «перевертыш» или «трилистник». Совместно эти модели предлагают несколько идей управления и лидерства:

    1) поддержка только высокоприбыльных  проектов ― интенсивная активность  внутри фирмы для повышения  ее прибыльности;

    2) введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать собственную деятельность, реорганизовывать собственные технологии и даже делать все что угодно для удовлетворения запросов клиентов;

    3) управление помимо существующей иерархии;

    4) использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

    Все выше перечисленное может быть названо  управлением предпринимательской сетью.

    Функции руководителя

 

    Методики  анализа заданий  менеджеров

    Каковы  бы ни были конкретные управленческие воздействия на подчиненного в их основе продолжает лежать описание деятельности работника. Это ключевой момент любого управления, поэтому методики разработки описания деятельности (Job Description) за прошедшие со времен  Тейлора сто лет получили значительное развитие. Так, в методическом  руководстве Реаrn, М. и Kandola, R. (1988) перечислены около двух десятков наиболее полезных методик анализа работы и заданий:

    1. Наблюдение (Observation).

    2. Самоописание/дневник (Self-description/diaries/logs).

    3. Метод критических случаев (Critical incident technique).

    4. Интервью с целью анализа работы (Job analysis interviews).

    5. Репертуарные решетки (Repertory grid).

    6. Контрольные листы (Checklists/inventories).

    7. Иерархический анализ заданий  (Hierarchical task analysis).

    8. Анализ обучения работе (Job ¾ learning analysis).