Модели и методы управления персоналом

    Классификации моделей лидерства

    Возможно  определять лидерство через силу воздействия лидера на членов группы.

Имеется попытка захватить лидерство, если А пытается подчинить В. Имеется успешное лидерство, если А подчинил В.

    Имеется эффективное лидерство, если А удовлетворяет мотивы В.

    Согласно  Дж. Терри, лидерство ―  это воздействие  на группы людей, побуждающее  их  к достижению  общей цели.  Р. Таннебаум,  И. Вэшлер   и

Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное  взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного  процесса и направленное на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство ―  это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность.

    К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ―  особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном ―  рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ―  образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ―  идеи универсальности ситуаций, на втором ―  ситуативность, изменчивость признается критически важной. Комбинация двух измерений дает четыре качественно различных варианта моделей (см. таблицу 1).

    Таблица 1

    Классификация моделей лидерства 

 

    Можно предложить следующий перечень качеств  эффективного лидера:

    1. Настойчиво стремится к управлению  людьми.

    2. Признает, что не все знает  сам. 

    3. Ставит в известность подчиненных. 

    4. Скучный труд превращает в творческий. 

    5. Уверен в себе.

    6. Умеет ценить время подчиненных. 

    7. Требователен и строг.

    8. Умеет поощрять и наказывать.

    9.  Вежлив и приветлив.

    10. Имеет чувство юмора. 

    11. Умеет говорить и молчать. 

    12. Проявляет интерес к подчиненным.

    Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

    ·  способность находить путь к решению проблемы,

·  умение подобрать и расставить людей,

·  умение отдавать распоряжения,                             

·  умение увлечь других предстоящей работой,

· умение влиять на других.

    Если  подчиненный хорошо справляется  с заданием только под давлением  руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

    Если  руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле. 

    Модель  Дж. Хоманса

    Модель  включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого ― симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки,  тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

    Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

    Однако, задав начальные условия существования  группы, внешняя  система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию. 

    Теория  стилей Р. Лайкерта    

    Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные  концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Её крайние точки:

    1) лидер авторитарного типа, максимально  использующий свою власть и  минимально ―  свободу подчиненных;

    2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

    Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили  управления можно представить в  виде континуума от 1 до 4.

    В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул ― страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная  и неформальная организация находятся в противоборстве.

    Модель  2. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание ―  потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная  организация отчасти противостоит формальной.

    В модели 3 руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не  совпадает с формальной лишь частично.

    Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений  рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх ― вниз, но и горизонтально. Формальная и  неформальная организации совпадают.

    Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной  системой управления, а модель 4 ―  ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов,  построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4. 

    «Стимулирующий»  и «предупредительный» стили управления

    В университете г. Огайо (США) разработан опросник, состоящий из 15 показателей. Факторный анализ показал, что имеют место два стиля, независимых друг от друга: «стимулирующий» и «предупредительный». Высокие оценки по шкале «стимулирующего» стиля не означают низких оценок по шкале «предупредительного» стиля. 

    Концепция ситуативного руководства

    Теория  Ф.Э. Фидлера (см. Ф. Лютенс, 1999) допускает  множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

    Легче быть руководителем, если:                                       

    · группа доверяет и симпатизирует руководителю,         

    · группа выполняет четко сформулированные задачи,

    · положение руководителя подкреплено реальной властью.

    При наличии всех этих условий наилучшим  стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированнoe на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

    Фидлер  исходил из предположения, что стиль  руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем.

    Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И  это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

    Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов»  Д. Макгрегор. Он считает, что лидерство  ―  это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные:

    1) характеристики лидера,

    2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

    3) характеристики организации: ее  цель, структуру, природу задач,  подлежащих выполнению,

    4) социальную, экономическую и политическую  среду.

    Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. 

    Управленческая  «матрица» Блейка и Моутон

    В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют пять стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу.

    Далее следует важное предположение о том, что опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций. Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице». Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон. 

    Циклы обучения по управленческой «матрице»

    ЦИКЛ 1.

    Изучение «матрицы». Вводятся понятия различных стилей руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.