Методические подходы к оценке и аттестации персонала

Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих  сотрудников с целью повышения  эффективности их работы и определения  потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. [11, с.280]

Глава III.  Проведение оценки результатов работы персонала

3.1.  Ошибки при проведении

На основе анализа обширного практического  опыта оценки персонала специалисты  выделили типичные ошибки, вызываемые индивидуальными особенностями  и субъективными пристрастиями  оценщиков:

• суть ошибки снисходительности состоит в завышении средних показателей из-за мягкости эксперта, его желания иметь репутацию «доброго» арбитра, опасений испортить отношения с оцениваемыми;
• ошибка центральной тенденции проявляется в усреднении оценок испытуемых, нежелании выделять «хороших» и «плохих». Причиной может быть опасение испортить отношения с сотрудниками и получить упрек в завышении оценок «любимчикам», затруднение с тщательным обоснованием дифференцированности оценок и др.;
• ошибка эгоцентричности связана с тем, что в основу оценки эксперт ставит собственные знания и умения, не учитывая при этом различий в образовании и опыте; нередко это ведет к завышению критериев и занижению результатов:
• ошибка высокой требовательности проявляется в занижении оценок всем без исключения работникам или кандидатам. Причиной может стать не только отмеченная выше эгоцентричность, но и характерное для молодого специалиста стремление к самоутверждению, желание «показать себя», сформировать имидж строгого эксперта-знатока, вызвать страх у аттестуемых и др.;
• эффект ореола (галоэффект) возникает в связи с тем, что людям свойственно создавать мнение о других на основе какого-либо одного, ярко бросающегося в глаза качества. Сложившееся впечатление выступает эмоциональным фоном восприятия других качеств, ведет к пристрастности в последующей оценке. Например, если оцениваемая сотрудница благодаря эффектной внешности вызывает симпатию у члена комиссии, он подсознательно стремится преувеличить ее достоинства и преуменьшить недостатки. Эффект ореола может приводить как к завышению, так и к занижению (если в его основе лежит отрицательное мнение) оценки;
• ошибка контраста обычно проявляется, когда после нескольких сотрудников со сходными (предположим, слабыми) данными оценивается работник с иными (например, средними) показателями (на фоне слабых он выглядит сильным);
• ошибка стереотипизации допускается в случае, когда у оценщика вырабатывается определенный (завышенный либо заниженный) эталон, используемый для сравнения и носящий характер оценочного стереотипа. Ориентируясь на некоторый «идеал», он не обращает внимания на индивидуальные особенности. При этом у всех испытуемых могут быть заниженные (при чрезмерно высоком уровне эталона) либо завышенные (в случае низких требований) оценки;
• ошибка перегрузки состоит в нарастании количества ошибок по мере чрезмерного увеличения численности оцениваемых в течение одного рабочего процесса; это снижает внимательность эксперта и разносторонность оценки, побуждает его упрощать процедуру, руководствуясь крайне ограниченным числом критериев;
• ошибка «давления прошлого» может наступить, когда эксперт (чаще руководитель) находится под впечатлением прежних результатов данного сотрудника и не учитывает, что и сам человек, и его трудовые достижения и поведение могли измениться. [27, с.121-122]

Перечисленные и некоторые другие подобные ошибки снижают объективность оценки, затрудняют сравнение данных, полученных разными  оценщиками, вызывают недовольство в  коллективе. Такого рода ошибки вызваны  особенностями психики человека. Вероятность их наступления можно  минимизировать путем соответствующей  подготовки оценщиков, подключения  других экспертов, а главное – применением методов, в том числе специальных оценочных шкал, основанных на четко выраженных, по возможности объективированных показателях. Следует помнить, что ошибки оценивания могут быть связаны не только с позицией оценщиков, но и с целым рядом других факторов: неправильным выбором критериев, ошибками при использовании методов оценки, оценочных шкал и т.д.

Для проведения оценки необходимо четко обосновать и установить цели и критерии, обладающие объективностью, валидностью, надежностью  и достаточной различительной способностью, а также разработать необходимые  нормативные документы. Следующий  шаг – выбор соответствующих  целям и критериям инструментов, методов оценивания работников. [27, с.123]

3.2.  Изучение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий  является доведение до самого работника  информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной  встречи, беседы с лицом, проводившим  оценку.

Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению  производительности труда, изменению  поведения работников, результативность труда которых не вписывается  в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности  беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться. Эта беседа – не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
• самооценка работника.

Таким образом, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить  влияние возможных ошибок, затем  использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя. [11, с.291]