Методические подходы к оценке и аттестации персонала

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом  и выявления скрытых сложностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым  задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему  взаимоотношений в команде, скрытых  лидеров, определить неиспользуемые ресурсы  и эффективность менеджмента  в целом.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

• качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;
• задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

Если  в компании разработана и внедрена модель компетенций, остается, лишь подобрать  ситуацию или проблему, позволяющую  проявить человеку максимум необходимых  качеств. Если же единых стандартов в  компании нет (либо не все лица, принимающие  решение, понимают их одинаково), то нужно  сначала выбрать те качества, знания или навыки, которые необходимо оценить, и убедиться в том, что все  заинтересованные лица подразумевают под ними одно и тоже.

Соотношение профессионального и игрового в  кейсе.

При использовании  кейс-метода участникам анализа предъявляются факты (события), связанные с некоторой ситуацией по ее состоянию на определенный момент времени в конкретной социально-экономической системе. Задачей оцениваемых является необходимость принять рациональное решение, действуя сначала индивидуально, а затем в рамках коллективного обсуждения возможных решений, т. е. игрового взаимодействия.

В целях  создания динамичности кейса и выработки  умения принимать решения в наиболее важных для практической деятельности ситуациях кейс-метод использует ряд игровых приемов, сочетая при этом общую ориентацию на реальную профессиональную деятельность с игровой имитацией реальной обстановки. Игровые особенности этого метода можно представить наглядно (табл.1)

Табл.1.  Соотношение профессиональных и игровых компонентов кейс-метода

В случае, когда кейс-метод используется для  проверки знаний и способностей, он помогает выработать у участников умение анализировать имеющуюся информацию, договариваться с другими сотрудниками, руководить людьми, самостоятельно принимать  решения, публично выражать и отстаивать их. Наибольший эффект кейс-метод дает при работе с руководителями. В  этом случае можно конструировать игровые  ситуации, непосредственно воссоздающие повседневную обстановку в данной организации или же типичные для ряда предприятий проблемы. При оценке кандидата на вакансию можно применять и общие игровые ситуации, типичные для общей профессиональной деятельности.

В кейс-методе реальное положение организации  отображается в форме деловой  ситуации. Деловая ситуация – это  имитация, идеальное отображение  реальной ситуации из жизни организации  или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие  в организационной жизни. Деловая  ситуация выражается в форме конкретного  набора параметров, переменных, оказывающих  реальное влияние на организацию  в данное время. Иными словами, она  представляет собой перечень релевантных  данных организации, ее окружающей среде, должности действующего лица и его  задачах.

Описание  ситуаций главным образом включает информацию:

- о субъекте  – личности, группе или организации,  занимающей центральное место  в ситуации. Описание субъекта  может проводится в различных  формах в виде целей и стратегии  субъекта или же в форме  фактической информации о его  деятельности.

- о партнерах,  конкурентах или других действующих  лицах, с которыми взаимодействует  субъект ситуации

- об условиях, в рамках которого существует  и изменяется ситуация

Ситуационные  данные базируются на реальной информации, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий участников кейса, однако, как правило, при разработке «кейсов» используются условные названия и фактические данные могут быть изменены. Содержание деловой ситуации может передаваться различными способами: письменно, устно, а также в форме  информационного сообщения –  с помощью видеофильма или  магнитофонной записи. Ситуация, как  и деятельность реальной организации  динамична, что требует от участников кейса новых решений и действий. Для экономии времени историческая справка дается в сжатом виде, а  дополнительная информация предоставляется  в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник кейса может иметь меньше информации о проблеме, чем тот, кто сталкивался с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения  нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решения. Ситуационные задачи содержат материалы и факты, которые из участников кейса может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Другие участники могут не согласиться с таким пониманием фактов, но именно в этих выявляющихся различиях в оценках и подходах и заключается ценность метода кейса.

Применение  метода конкретной ситуации на практике обычно проявляется в детальном  прорабатывании одной и той же ситуации многими участниками или  целыми группами сотрудников. В процессе использования этого метода можно  выделить следующие этапы с характерными для них действиями:

1. Анализ: исследовать заданную практическую ситуацию и собрать существенную для решения информацию
2. Выявление альтернатив: выявить возможные альтернативы решения существующих задач
3. Выбор альтернатив: выбрать лучшую альтернативу для решения задач
4. Разработка решений: разработать во всех деталях конкретные решения по осуществлению выбранной альтернативы
5. Представление: разработанные решения представить не пленарное заседание( занятие) и обсудить коллективно.

В процессе выполнения задания за испытуемыми  наблюдают эксперты. Они заносят  свои наблюдения в соответствующую  таблицу наблюдений, на основе чего и дается суммарная оценка участнику  метода. Рассмотрим каким образом  происходит оценка решений участников экспертами.

1.4.4 Критерии оценки решений

Далеко  не для всех кейсов существует единственное “правильное решение”. С одной  стороны, это является одним из преимуществ  метода, с другой – осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и проведению оценки. Избежать субъективности позволит соблюдение простых правил, общих для любых оценочных мероприятий:

• нужно определить, какие именно качества будут оцениваться;
• заранее определить критерии оценки;
• установить приоритеты (чем легче пожертвовать, без чего невозможно обойтись).

Критерии  оценки решения кейса позволяют  соотнести его с актуальными  потребностями и внутренними  стандартами компании. Аналогичное  решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может  быть оценено по-разному: в одном  случае предпочтение будет отдано нестандартности  мышления, в другом – умению организовать процесс, в третьем – способности  поддерживать работоспособность действующей  системы. Правильная расстановка приоритетов  позволяет выбрать не самого лучшего, а самого подходящего из всех претендентов.

Наиболее  распространенные критерии оценки решения  кейса:

• соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);
• оригинальный подход (новаторство, креативность);
• применимость решения на практике;
• глубокая проработанность проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);
• возможность долгосрочного применения.

Могут быть введены и другие критерии, но их не может быть слишком много и  они не должны пересекаться. При  оценке решений кейса по каждому  критерию выставляется отдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов. Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначным следует придать одинаковый “вес”), сумма которых по всем показателям должна быть равна единице.

Пример 1. Если организации нужен неординарно мыслящий, но являющийся реалистом директор по маркетингу, который способен руководить большим штатом исполнителей, приоритеты можно расставить следующим образом:  
 
 
 
Считается, что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в данной области деятельности. Хорошо, если их несколько и все они объективны и беспристрастны, к тому же обладают достаточным объемом свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Когда дело касается оценки специалистов на рядовые  позиции или кандидатов на продвижение, то ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора, начальника юридического или IT-департамента, при  этом в компании нет более квалифицированных  специалистов в данной области, то можно  воспользоваться одним из следующих  путей выхода из этой ситуации:

• обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);
• положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании);
• совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.

Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:

• определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;
• выбор экспертов;
• получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);
• вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые” коэффициенты, суммирование).

Пример 2. В оценке решения стратегического кейса участвовали три независимых эксперта. Эксперт Х так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:

 
Тогда “взвешенные” оценки каждого  критерия будут такими:  
 
 
 
После проведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получили следующие результаты:  
Оценка эксперта 1: 2,9. 
Оценка эксперта 2: 3. 
Оценка эксперта 3: 4,8. 
Средняя оценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8)/3 = 3,56.

Средние оценки кейсов разных участников сравниваются, и на основе этого делается вывод  об успешности участника, его профессиональной компетентности и соответствии занимаемой должности. На основе средних оценок кейса делается заключение, кто из кандидатов более всего подходит на данную должность, в случае приема на работу; либо кто эффективней  из уже работающего персонала  на предприятии.

1.4.5 Принципы использования кейс-метода

Кейсы следует  разрабатывать и реализовывать  в  процессе оценки при подготовке, переподготовке и оценки квалификации сотрудников с учетом ряда принципов, обеспечивающих эффективность их использования в оценочных  программах:

• суть кейса должна соответствовать содержанию работы;
• кейс должен быть максимально приближен к реальной профессиональной деятельности (реальное событие или искусственно создаваемая ситуация, где часть реального материала компилируется с какой-либо типовой проблемой);
• задание должно быть подобрано таким образом, чтобы можно было пользоваться разными путями для поиска вариантов решения;
• описанная ситуация – обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;
• в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.
• кейсы могут различаться по уровню обобщенности, по количеству представленной в них информации, по сложности проблемы;
• материал кейса не должен быть устаревшим, его следует обновлять параллельно с изменениями в реальной практике.