Методические подходы к оценке и аттестации персонала

В современной  практике оценки наиболее широко используются следующие методы.

Метод описания деятельности (наиболее традиционный) основан на характеристике работника, которую обычно готовит его руководитель. Она составляется по определенной форме, учитывает конкретные показатели, отражает сильные и слабые стороны сотрудника, трудовые достижения и недостатки, профессиональную квалификацию, потребность в обучении, возможности профессионально-должностного роста и др. Если такая характеристика готовится к аттестации, то она сопровождается предложениями по изменению оплаты труда, повышению квалификации, включению сотрудника в кадровый резерв, повышению в должности и т.п.

Оценочные шкалы устанавливают масштаб оценки. В соответствии с делениями такой шкалы эксперт квалифицирует работу или поведение сотрудника. Наиболее распространенная оценочная шкала – пятибалльная: 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 – ниже среднего, 1 - плохо. Разновидностью оценочных шкал является метод стандартов или нормативов, который устанавливает норму выработки, рассчитанную на среднего работника, и оценку степени ее выполнения (в т.ч. перевыполнения) в процентах, например, за рабочий день, месяц, год.

Дифференцированные дихотомические шкалы обычно используются для оценки рабочего поведения, так как детально описывают его эффективные и неэффективные образцы. Руководителю нужно лишь констатировать наличие или отсутствие такого поведения, т.е. поставить в оценочном листе «+» или «–» напротив каждого вопроса. Этот метод существенно упрощает процедуру оценки, однако требует внимательного учета в вопроснике существенных черт поведения применительно к каждой должности.

Метод ранжирования, в отличие от оценочных шкал, предполагающих сравнение работы сотрудника с некоторым эталоном или стандартом, позволяет сравнивать работников друг с другом. На практике используется несколько его разновидностей. Прямое ранжирование предполагает расположение всех оцениваемых сотрудников в определенном порядке в зависимости от трудовых (или иных) показателей, при котором первый ранг получает лучший сотрудник, последний – худший. Чередующееся ранжирование предполагает последовательное выделение сначала самого лучшего, затем самого худшего работника. Все остальные последовательно располагаются между этими двумя полюсами оценки, т.е. определяется второй среди лучших и второй среди худших, затем третий и т.д. Ранжирование посредством парных сравнений осуществляется в процессе сопоставления каждого работника со всеми остальными. При этом в специальной матрице победителю ставится балл (или «+»). Затем подсчитывается общее количество баллов, полученное каждым работником, и на их основе строится ранжирование.

Метод заданного распределения часто используется для того, чтобы исключить или уменьшить ошибки снисходительности или центральной тенденции. Он требует дифференциации оценок сотрудников в соответствии с заранее установленным правилом: например, отнесение по показателю «качество обслуживания клиентов» 10% работников к категории «самые лучшие», 25% - «хорошие», 30% - «средние», 25% - «ниже среднего», 10%-«худшие». Этот метод нередко применяют при сокращении штатов.

Метод критических случаев предполагает фиксацию достижений (успешного выполнения поручений, экономии расходов, выдвижения ценных предложений и т.д.) и недостатков (опоздание на работу, невыполненные поручения, допущенные ошибки и т.д.) за определенный временной период. Затем в соответствии с целями оценки различным видам достижений и недостатков начисляется определенное число баллов, т.е. устанавливается значимость каждой категории. Полученные за достижения и недостатки баллы суммируются и используются для общей оценки сотрудника.

Метод оценки при управлении по целям применяется при использовании одноименной техники управления персоналом. При данной технике руководства управление осуществляется на основе целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Чтобы цели могли использоваться в качестве критериев оценки, они должны быть четко, однозначно определены, операционализируемы, т.е. сводимы к конкретным наблюдаемым показателям. В этом случае цели и план их реализации служат основой для регулярного установления достижений работников.

Перечень  методов оценки трудовой деятельности и поведения многообразен. Каждый из них имеет свои достоинства  и недостатки. В процессе оценки персонала необходимо подбирать  методики, учитывая цели и критерии, уровень квалификации оценщиков, конкретные ситуации, присущие компании. В целом  же умелое использование методов  оценки – одно из необходимых условий  ее успеха.

Таким образом, эффективность оценки персонала  зависит от целого ряда факторов: целей  и критериев, нормативных документов, методов и технологии оценивания. Регулярное проведение оценки на должном  уровне – одно из важнейших условий  достижения успеха в управлении персоналом и деятельности предприятия в  целом. [27, с.123-124]

 

 

 

 

 

1.4 Кейс-метод.

Метод кейсов это тот инструмент с помощью  которого качественно улучшается оценка персонала. В ходе оценки можно оценить  умение решать проблемы, анализировать  и сопоставлять различные данные, что приводит к возможности составить  более точную и полную картину  об оцениваемых.

Главная идея кейс-метода состоит в том, что  действия руководителя, базируясь на целях, ценностях и нормах организации, должны исходить из конкретной реально  существующей ситуации, учитывать важнейшие  параметры и их измерения.

Важнейшими  конституирующими признаками кейс-метода являются:

1. Наличие  участников деловой игры, ее руководителя  и заданной ситуации. При этом  участники имеют определенные  роли ( должности), им предлагаются  задачи по анализу проблемной  ситуации и принятию соответствующих  решений. Функцией руководителя  является введение участников  в курс дела ( ознакомление участников  с условиями, правилами и целями  игры), анализ действий обучаемых  и выработка единого решения,  объяснение в случае необходимости  его применения.

2. Моделирование  динамичной управленческой, хозяйственной,  административной или другой  ситуации, которая может возникнуть  в той или иной организации.  Реальная или искусственно сконструированная  производственная ситуация предстает  в данном случае в  виде  игровой ситуации, воспроизводящей  по главным параметрам реальные  положения дел. Игровая ситуация  должна по возможности воспроизводить  объект действительности.

3. Проблемность  ситуации, а часто и конфликта.  Проблемность может быть либо  задана условиями игры, либо порождаться  необходимостью управления объектом  в условиях изменения ситуации. Под проблемой в данном случае  понимается ситуация, угрожающая  достижению целей субъекта в  настоящем или будущем.

4. Неполная  формализация ситуации, как следствие,  наличие в ней неопределенности  требующей самостоятельных, нешаблонных  решений.

5. Динамичность  обстановки и ее зависимость  от предыдущих решений участников  кейса.

6. Наличие  мотивации, побуждающей участников  игры действовать, как и в  реальной жизни.

1.4.1 Цели использования кейс-метода:

Наиболее  целесообразно использовать кейс-мотод  для оценки персонала в следующих  целях:

- оценить  результативность действий

- выяснить  умение выявлять и решать проблемы  определенного типа

- оценить  способность принимать комплексные  решения, а также готовность  их принимать и брать ответственность  на себя

- оценить  умение работать в команде

- определить  индивидуальные и коллективные  способности испытуемых степень  их подготовленности к профессиональным  требованиям

- изучить  способность участников выявлять  важнейшие организационные проблемы, и умение решать их комплексно  и поэтапно

- оценивается  умение решать различные, по  своей сути, задачи

-  оценить  навыки анализа и критического  мышления;

-   оценить умение соединять теорию  и практику;

- оценка  альтернативных вариантов в условиях неопределенности.

Помимо  этих целей при применении метода кейсов возможно оценить следующие  позиции:

- коммуникативные  навыки: точность выражения мыслей, слушания, аргументированность высказывания, контраргументация и пр.;

-    презентационные умения, навыки  представления информации;

-   уверенность в себе и в своих  силах, убежденность в том,  что в реальной практической  ситуации они смогут профессионально решать поставленные перед ними проблемы;

-     навыки рационального поведения  в условиях неполной информации, что является характерным для  большинства практических ситуаций;

- навыки  эффективного поведения при решении  комплексных, многопрофильных проблем;

-   интерактивные умения, позволяющие  эффективно взаимодействовать с партнерами и принимать коллективные решения;

-   экспертные умения и навыки  в определенной сфере деятельности

-    практический опыт

-  самооценку  и  индивидуальный стиль общения;

-    умение наладить партнерские  отношения 

-  самостоятельность  отыскивания необходимых путей  решения ситуационной проблемы,  алгоритм решение проблем;

 Таким  образом, с помощью метода конкретной ситуации оцениваются  умения и навыки индивидуального или группового решения поставленных задач. Такого рода способности крайне необходимы руководителю в реальной работе, поскольку ему непрерывно приходится принимать нестандартные вызванные изменением положения дел решения. Метод кейсов позволяет  выявить  у кандидатов на вакансию или уже у работающего персонала  широту и гибкость мышления, умение рационально использовать информацию, самостоятельно анализировать факты, чувствовать ситуацию и оценить ее, критически рассматривать различные точки зрения, обсуждать их и защищать собственную позицию, быть готовым к применению различных средств и методов, находить оптимальные решения в условиях неопределенности.

1.4.2 Этапы создания и проведения кейс-методов

Этапы создания кейсов.

Целесообразно выделение следующих основных этапов создания кейсов:

Шаг 1: разработка идеи, структуры и сценария кейса

Шаг 2: создание инструкции для участников

Шаг 3: создание правильных ответов к кейсу

Шаг 4: формулировка поведенческих индикаторов (как  компетенция проявляется в кейсе)

Шаг 5: создание списка уточняющих вопросов участникам после выполнения кейса

Шаг 6: валидизация  кейса (насколько созданный кейс измеряет то, что должен измерять)

Шаг 7: апгрейд  созданного кейса в процессе использования

Готовые кейсы применяются на практике в оценке персонала. Использование  кейсов достаточно долговременная процедура  со своими особенностями и нюансами. Рассмотрим эти особенности, этапы  прохождения кейса и критерии оценки решений экспертов по результатам  участников.

1.4.3 Оценка при помощи кейсов

Кейсы могут  использоваться как в комплексе  с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и  отдельно, в качестве дополнения к  интервью или конкурсной задаче для  внутренних претендентов на продвижение.

Можно ограничиться выдачей письменного задания  или дополнительно пояснить, что  должно включать в себя решение кейса, на что будет обращаться особое внимание (например, на нестандартность или  тщательность проработки алгоритма  действий). Это даст возможность  оценить, способен ли претендент поддерживать “правила игры”. Главное – чтобы  всем кандидатам на одну и ту же позицию  задание выдавалось в одинаковой форме, иначе полученные результаты будут несопоставимы.

Индивидуальные  кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя – качество выполнения заданий оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение групповых кейсов требует  наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные  компетенции, организация процесса, генерирование идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального  решения и дискуссии с другими  участниками оценочной сессии: в  этом случае каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать при оценке сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.