Методические подходы к оценке и аттестации персонала

Оценка персонала – сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное  руководство оценкой персонала  обычно осуществляет руководитель, в  подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников  кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим  руководителем; он также может активно  включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность  несет непосредственный руководитель.

Для осуществления  регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер.

Основная  роль в проведении данного мероприятия  отводится оценщикам – высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее  управленческое, экономическое или  психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и  коллеги аттестуемых, которые лучше  других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение  своих сотрудников. Иногда для выявления  определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры.

Так, один из методов всесторонней оценки – «360 градусов» – предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель – оценка «сверху», подчиненные – оценка «снизу», коллеги по работе – оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) – оценка «справа».

Успех мероприятия  во многом зависит от того, насколько  учтены все особенности оцениваемых  работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности  прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев  и методов. [25, с.102-103]

Круг  участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты  и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в  неравной степени, могут влиять на эффективность  мероприятия, так что потребуется  проявить максимум внимания ко всем его  участникам. Успех также зависит  от нормативно-целевого компонента системы  оценки.

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно – как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к  сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных сведению счетов и т.п. Не должно быть неясных критериев  и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить  объективность полученных результатов.

Особая  роль отводится сотрудникам в  тех случаях, когда они сами оценивают  результаты своей работы, то есть когда  используется самооценка. Дополняемая  другими методами, самооценка может  быть полезной, когда трудовой процесс  детально регламентирован и имеются  четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Главную работу по оценке персонала осуществляют руководитель подразделения и специалисты-оценщики; при создании надлежащих общих рамочных условий именно от них в первую очередь зависит эффективность  оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных показателей (личностные черты и компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации поведения других людей, личных симпатий и антипатий.       [23, с.65-66]

Первостепенная  значимость оценки в системе управления персоналом обусловлена следующими целями.

¾ Получение объективированной (т.е. в форме конкретных показателей, а не общих расплывчатых характеристик типа «хорошо», «нормально», «плохо») и объективной (т.е. достоверной, полученной научными методами) информации об эффективности работы персонала и управления им. Используемые при оценке объективированные показатели позволяют сравнивать тех или иных работников, выявлять лучших и худших из них, устанавливать степень достижения поставленных целей, а объективность, достоверность получаемой информации крайне необходима для осуществления управленческих действий.

¾ Повышение качества руководства персоналом. Оценка персонала обеспечивает достоверные обратные связи, информирует руководителей о правильности (или неправильности) решений и действий, эффективности (или неэффективности) стилей и техники руководства. Тем самым руководители получают возможность заметить и исправить ошибки, оптимизировать процесс руководства персоналом, повысить его качество.

¾ Выявление трудового и организационного потенциала, возможностей рабочих групп и оптимизация на этой основе расстановки сотрудников по рабочим местам, распределения заданий. В результате определяются личностные качества и профессиональные компетенции сотрудников, их трудовое усердие и организационная приверженность, что позволяет эффективнее использовать данные свойства.

¾ Рациональное планирование профессионального развития и карьеры сотрудников. Выявление сильных и слабых качеств работников позволяет устранять недостатки их профессиональной компетентности путем обучения и развития, заранее готовить к выполнению более сложных и ответственных функций, назначать на должности работников, обладающих необходимыми профессиональными качествами и мотивацией.

¾ Оптимизация состава персонала в количественном и качественном отношении. Оценка трудового потенциала и результатов труда позволяет правильно определить потребность организации в персонале, найти наилучшие варианты применения навыков работников. Она обеспечивает правильность и законность решений о прекращении трудовых отношений с «нерадивыми» работниками и о целесообразности принятия новых специалистов (а чтобы принимать лучших кандидатов, нужно оценить их профессиональную компетентность и мотивированность).

¾ Улучшение мотивации и работы сотрудников в целом. Оценка трудовой деятельности и организационного поведения обуславливает адекватный размер вознаграждения и соразмерность наказания. Работник, получая информацию о степени достижения поставленных целей и тем самым корректируя свое поведение, повышает качество и производительность труда.

Обобщая разнообразные цели и функции  оценки персонала, можно сказать, что  она служит и целям организации, позволяя эффективно управлять, и целям  самих сотрудников: обеспечивает справедливую оплату труда, помогает определять успехи и недостатки в работе, выявлять и приобретать необходимые профессиональные компетенции, находить адекватную способностям сферу деятельности, обосновывать карьерные  притязания.         [4, с.291

1.2. Критерии оценки деятельности  персонала

Подготовка  и проведение оценки – трудоемкий и весьма дорогостоящий процесс. Поэтому предварительно следует  обосновать ее необходимость и задать важнейшие цели, а также определить, где и как будут использоваться результаты и какой эффект можно получить. Далее можно приступать к выбору критериев оценки – показателей, на основе которых выясняют, какими личными качествами, профессиональными компетенциями и трудовым потенциалом обладает сотрудник, насколько хорошо он работает и какой вклад вносит в достижение целей организации.

Критерии  оценки отражают и объем, и качество работы. В первом случае измеряется, например, количество произведенной  продукции, объем продаж, число обработанных документов или обслуженных посетителей. Во втором случае устанавливается, например, уровень бракованной продукции, количество рекламаций, жалоб или  претензий со стороны клиентов, число  ошибок, допущенных при подготовке документов, и т.д. Чтобы оценить  качество, желательно все же использовать некоторые количественные показатели, более объективные и точные, чем  словесные описания. [26, с.125]

Критерии  оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых  можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и  специализированные критерии: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии. В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:

– качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зачумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

– индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые  критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Критерии  оценки работы персонала призваны оценить  вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность  руководству организации принимать  верные административные решения. Выбор  конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или  рабочие результаты) зависит от категорий  оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. [9, с.266]

1.3 Виды методов оценки деятельности персонала

Существует  огромное количество методов оценки персонала. Они соотносимы с конкретными  видами оценки и служат их целям. Поэтому  методы, например, отборочной оценки существенно  отличаются от инструментов оценки результатов  работы, но одновременно в значительной степени схожи с методами оценки профессиональной компетентности и  трудового потенциала сотрудников. Поскольку центральное место  в системе оценки персонала занимает оценка результатов труда и организационного поведения (деятельности), рассмотрим эти технологии более подробно.