Методические подходы к оценке и аттестации персонала

• Наглядно проявляется уровень профессиональной компетентности сотрудника, его способность решать определенный круг задач;
• Непосредственно видны последствия принимаемых решений и действий;
• Развивается способность замечать существенное, отличать главное от второстепенного;
• Нарастает ангажированность, активность участников, повышается их идентификация с решаемыми задачами;
• Приобретается опыт, приближенный к реальности, конкретными ситуациями на рабочих местах;
• Вырабатываются рациональные способы мышления и поведения, а также коллективного взаимодействия;
• Формируется умение эффективно использовать в дальнейшем принцип проб и ошибок, своевременно исправлять допущенные ошибки и извлекать из них полезные уроки на будущее;
• Выявляются трудности на пути решения комплексной организационной проблемы, определяются оптимальные способы их преодоления и разрабатывается общая модель действий по достижению цели.

Перечисленные возможности, которые получает организация  при проведении кейс-метода будут  реальны при соблюдении определенных условий:

1. Система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе оценки, должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е  известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала;
3. Сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определяет эффективность ее проведения.

1.4.8 Трудности использования кейс-методов.

 Кейс-метод как специфический  метод оценки, применяется для  решения свойственных ему оценочных  задач. Основными проблемами кейс-метода  являются технологизация и оптимизация,  методологическое насыщение и  применение в оценке различных  типов и форм.

Как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении  этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана  с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов, т.е. их методологической насыщенностью.  Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов “Российский менеджмент”, базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике  в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, страниц  по 15 - 20, изложения производственных ситуаций, изучение которых требует  не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5 -  3 страницы учебные  задачи для групповой работы, как  правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные  кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с  длинным кейсом однозначен - либо менеджер решает кейс правильно, либо - нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет  промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов  и проявленных умений. И поэтому  трудно сказать, какова причина неверного  решения.

Вторая трудность  связана с оптиматизацией кейсов, заключающейся в том, что каждый кейс необходимо приспосабливать к  различным культурам, учитывая их особенности. Также при переносе кейсов из одних  организаций в другие должна учитываться специфика предприятия, ее направленность и важность конкретной компетенции для оцениваемой должности.

Исходя из проблемы оптимизации, возникает проблема технологизации, т.е. к каждой компетенции нужно  подобрать свою технологию оценки, а также технология оценки затрудняется при выборе экспертов, их подготовки к данной процедуре.

1.4.9 Предупреждения и ограничения

1. Кейсы  – надежный, но не универсальный  инструмент оценки, как, впрочем,  и другие методы. Для оценки  поведения и взаимодействия больше  подходят ролевые и деловые  игры, а также групповые дискуссии.  Важно помнить: даже если человек  знает, как следует поступать,  нет гарантии, что он действительно  сделает именно так. 

2. Экспертам,  не являющимся профессионалами  в области оценки персонала,  самым лучшим решением нередко  кажется то, которое максимально  совпадает с их собственным.  Четкие критерии оценки и привлечение  нескольких экспертов позволяет  повысить объективность результатов. 

3. Решение  кейса (особенно комплексного) требует  значительных затрат времени,  как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла в стремлении  получить как можно больше  информации “на всякий случай”,  лучше ограничиться необходимой  и достаточной для принятия  решения.

Вывод очевиден: Кейс-метод  имеет свои сильные и слабые стороны, которые надо учитывать при оценке персонала в зависимости от целей  процедуры. Данные проблемы возникли из-за того что кейс-метод сравнительно новый метод в различных областях применения, в том числе и в оценке персонала.

1.5 Аттестация персонала

Одним из традиционных способов оценки персонала  является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Как правило, аттестация персонала проводится так  называемой аттестационной комиссией, в которую входит непосредственный руководитель аттестуемого работника, сотрудник кадровой службы, кто-либо из руководства предприятия и  представитель профсоюза.

Аттестация  персонала является значимым этапом в трудовой деятельности работника. Результатом аттестации может быть существенное изменение статуса  прошедшего аттестацию сотрудника. Изменения  могут заключаться в смене  должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и т.д. Успешное прохождение  аттестации для отдельных категорий  работников является основанием для  расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и, что самое  главное, – для усиления власти и  увеличения полномочий по принятию судьбоносных решений.

С точки  зрения кадровой безопасности аттестация также может являться важным мероприятием. Особенно важно привлекать к аттестации службу безопасности на предприятиях финансовой сферы деятельности (банки, страховые компании и т.п.), на предприятиях, деятельность которых связана с  государственной тайной. При участии  в процедуре аттестации представителя  службы безопасности в процессе оценки работника можно не только учитывать  его профессиональные заслуги, но и  подвергать его поведение комплексному анализу.

При аттестации персонала с точки зрения кадровой безопасности служба персонала должна уделить внимание следующим вопросам:

1. проверке знаний и умений работников в области обеспечения безопасности на предприятии и на своем рабочем месте. Обязательным является включение в анкеты (опросные листы) вопросов, позволяющих определить практические знания, умения и навыки по поддержанию соответствующего уровня безопасности, а именно:
• порядок коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях;
• методы защиты информации и интеллектуальной собственности, выявления и противостояния посягательствам на информацию;
• способы обнаружения и предотвращения неправомерных действий других работников;
• методы распознавания мошеннических действий со стороны клиентов, поставщиков и других субъектов рынка;
• правила личной безопасности;
• правила пожарной безопасности;
• порядок взаимодействия со службой безопасности;
• правила техники производственной безопасности, предотвращения несчастных случаев и т.п. [11, с.278]

Аттестация  – это лучший способ проверить, усвоили  ли работники в ходе обучения весь программный материал по безопасности, и обладают ли они необходимыми практическими  навыками.

2. проверке лояльности работников. На сегодняшний день существуют различные методики измерения «уровня лояльности» – бланковые (опросные), компьютерные и пр. Арсенал небогат, но и этим менеджеры по персоналу и службы безопасности пользуются нечасто.

Тестирование  на предмет определения лояльности целесообразно проводить не только при приеме на работу, но и в последующие  периоды – 1 раз в полгода –  год. Интересна динамика изменения  отношения работника к компании, руководству и к прочим значимым по отношению к работе на этом предприятии  объектам. За счет таких тестирований персонала можно своевременно выявлять проблемы не только конкретного работника, но и компании (подразделения) в целом.

Если  в результате тестирования получен  результат «нелоялен», не следует  сразу же принимать радикальные  решения. Как правило, к такому выводу «оценщики» приходят тогда, когда не хватает официальной и неофициальной  информации и необходимы дополнительные исследования. И такие исследования должны проводиться до тех пор, пока не будет сомнений в правильности выводов.

3. дополнительному информированию руководства компании об изменениях в анкетных данных за период, прошедший с приема на работу или предыдущей аттестации. Такое информирование необходимо, несмотря на кажущуюся малозначительность изменений в биографии и статусе работника. Тем большую значимость оно приобретает в том случае, если эти изменения существенны: работник был осужден или понес административное наказание, вступил в брак, в результате которого у него увеличилось количество иждивенцев, получил другое (второе) гражданство, сменил паспорт, сменил фамилию и адрес места жительства, приобрел новую большую квартиру или дорогой автомобиль.

По многим пунктам первичной анкеты, заполняемой  работником еще при приеме на работу, со временем возможны изменения, информация о которых необходима если не службе персонала, то руководству организации  и уж точно службе безопасности. Например, мошенничество конкретных сотрудников традиционно выявляется путем изучения соответствия доходов  и расходов за определенный период, совпадающий с межаттестационным;

4. оценке доверия. Оценка доверия к работнику – контрольный блок аттестации. Стоит отметить, что оценка степени доверия к работнику в целом является не элементом недоверия к нему, а элементом стандартного контроля, о чём должны знать все сотрудники.

Здесь необходимо обратить внимание:

а) На существующую, а также планируемую степень  концентрации полномочий в руках  одного сотрудника. Со временем и зачастую незаметно для окружающих некоторые  должностные лица «аккумулируют» в  рамках своих компетенций «опасный»  набор полномочий, например, одновременно по начислению и выдаче заработной платы, одновременно по определению  потребности в материалах (услугах) от внешних поставщиков и по их закупке и т.п. Нередко это оправданно и санкционировано высшим руководством, но порою становится целью нечестных работников для дополнительного «заработка»;

б) На соответствие образа жизни уровню заработной платы, о чем было упомянуто выше. Речь здесь идет не только о приобретениях, но и о затратах на проведение досуга и отдыха;

в) На пристрастие  к азартным играм, алкоголю, наркотическим  и психотропным веществам, которое, может возникнуть уже в процессе работы в компании, даже если при  приеме на работу такой зависимости  не было. Подтверждать «чистоту» субъекта в этом смысле необходимо, особенно в контексте повышения его  статуса;

г) На принадлежность сотрудника или членов его семьи  и близких людей к сектам или  к криминальным группировкам;

д) На любые  «сигналы», которые могут являться признаками нечестности или нечистоплотности работника. Вот некоторые из таких  сигналов:

– например, длительное нежелание идти на повышение  по службе, когда сотруднику при  прочих условиях профессионального  и трудового плана может быть удобно совершать какие-либо мошеннические  действия именно на том рабочем месте, где он сейчас находится. Хотя для  отказа от повышения может существовать ряд причин и иного, совершенно безобидного  характера;

– нежелание  брать отпуск (при полной оплате его работодателем) может являться причиной того, что если кто-то другой будет замещать его и заниматься той же работой, исполняющий обязанности  сможет выявить нарушения. Опять  же, возможно, что отказ от использования  отпуска обусловлен иными причинами, например, желанием работника заработать больше. Следует также обращать внимание и на другие возможные негативные признаки.

С целью  получения дополнительных данных можно  анализировать информацию из личного  дела сотрудника, собирать неформальные отзывы коллег и подчиненных, привлекать иные источники информации. Объем  работы в этом случае зависит от уровня полномочий, вверенных аттестованному. [11, с.279]

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;
• выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон работника;
• определить слабые стороны работника и наметить план их устранения;
• определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;
• оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия.

В настоящее  время аттестация персонала вновь  входит в практику работы с персоналом на предприятиях. Аттестация проводится, как правило, раз в год, для  некоторых категорий работников раз в пол года, но в любом  случае периодичность аттестации определяется руководством предприятия с учётом специфики предприятия и характера  работы различных категорий сотрудников. Достаточно часто к аттестации прибегают  и при смене владельцев или  верхушки менеджмента предприятия (в рамках оценки персонала).