Методи прийняття управлінських рішень

Аналогова модель представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який веде себе як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Графік, що ілюструє співвідношення між обсягом виробництва і витратами, є аналоговою моделлю. Графік показує, як впливає рівень виробництва на витрати.

Інший приклад аналогової моделі - організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництву легко уявити собі ланцюги проходження команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб сприйняття і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, ніж, скажімо, складання переліку взаємозв'язків всіх працівників

У математичній моделі, яку називають також символічною, використовуються символи для опису  властивостей або характеристик  об'єкту чи події. Приклад математичної моделі і її аналітичної сили як засобу, що допомагає нам розуміти виключно складні проблеми, - відома формула Ейнштейна E = mс². Якби Ейнштейн не зміг побудувати цю математичну модель, в якій символи замінюють реальність, малоймовірно, щоб у фізиків з'явилася навіть віддалена ідея про взаємозв'язок матерії та енергії.

Ймовірно, математичні  моделі відносяться до типу моделей, що найчастіше використовуються при  прийнятті організаційних рішень.

Побудова  моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу - постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і оновлення моделі.

Перший і  найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне  рішення управлінської проблеми, полягає в постановці завдання. Правильне використання математики або комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностовано. Згідно з Шеннон: «Альберт Ейнштейн одного разу сказав, що правильна постановка задачі навіть важливіше, ніж її рішення. Для знаходження прийнятного або оптимального рішення задачі потрібно знати, в чому вона полягає. Як не просто і прозоро дане твердження, надто багато фахівців у науці управління ігнорують очевидне. Мільйони доларів витрачаються щорічно на пошук елегантних і глибокодумних відповідей на невірно поставлені запитання».

Розглядаючи цю тему, Чарлз Дж. Хітч, що працював раніше в міністерстві оборони, зазначає: «З досвіду знаю, що найважче для  фахівця з системного аналізу - не техніка аналізу. По суті справи, методи, які використовуються нами в бюро міністра оборони, як правило, прості і старомодні. Корисного і продуктивного аналітика відрізняє вміння сформулювати (спроектувати) завдання».

Далі, з того тільки, що керівник обізнаний про  наявність проблеми, зовсім не випливає факт ідентифікації справжньої проблеми. Керівник повинен вміти відрізняти симптоми від причин. Розглянемо для прикладу фармацевтичну компанію, яка одержує безліч скарг від аптек через затримки з виконанням їхніх замовлень. Справжня проблема, як виявилося, не в цій затримці. Вивчення питання показало, що замовлення затримуються через виробничі труднощі на трьох хімічних підприємствах фірми. Це було викликано браком вихідних хімічних реагентів і запасних частин до обладнання, що в свою чергу було зумовлено неякісним прогнозуванням потреби в матеріалах та запасних частинах.

Після правильної постановки завдання наступним етапом процесу передбачено побудову моделі. Розробник повинен визначити  головну мету моделі, які вихідні  нормативи або інформацію передбачається отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити поставлену перед ним проблему. Якщо продовжити наведений вище приклад, потрібна вихідна інформація яка повинна представляти точні нормативи часу і кількості підлягаючих замовленню вихідних матеріалів і запасних частин.

На додаток  до встановлення головних цілей, фахівець з науки управління повинен визначити - яка інформація потрібна для побудови моделі, що задовольняє цим цілям  і видає на виході потрібні відомості. У нашому випадку необхідною інформацією буде точний прогноз потреби по кожному вихідного реагенту, відомості про характер закуповуваних матеріалів у кожному виді продукції, очікуваної довговічності деталей устаткування, термін служби кожної деталі і т.п.

Може трапитися, що ця необхідна інформація розкидана по багатьох джерелах.

До інших  чинників, що вимагає врахування при  побудові моделі, слід віднести витрати  і реакцію людей. Модель, яка коштує більше, ніж все завдання, що вимагає рішення за допомогою моделі, звичайно, не внесе жодного внеску в наближення до цілей організації. Подібним чином, надмірно складна модель може бути сприйнята кінцевими користувачами як загроза і відкинута ними. Таким чином, для побудови ефективної моделі керівникам і фахівцям з науки управління слід працювати разом, взаємно пов'язуючи потреби кожної сторони. Школа наукового управління визнає ці потенційні проблеми.

Після побудови моделі її слід перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягає  у визначенні ступеня відповідності  моделі реальному світові. Спеціаліст з науки управління повинен встановити - чи всі істотні компоненти реальної ситуації вбудовані в модель. Це, звичайно, може виявитися непростою справою, якщо задача складна. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі, оскільки не охоплюють всіх релевантних змінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засіб надання допомоги керівнику в прийнятті гарного рішення, якщо припустити, що модель не дуже складна у використанні.

Другий аспект перевірки моделі пов'язаний з установленням ступеня, в якій інформація, що отримується з її допомогою, дійсно допомагає керівництву впоратися з проблемою.

Продовжимо  наш приклад. Якщо б модель для  фармацевтичної фірми дійсно забезпечила  керівництво достовірною інформацією про те, як часто і в яких кількостях слід замовляти матеріали і запасні частини, її можна було вважати корисною, оскільки вихідна інформація дозволила б керівництву прийняти ефективні коригуючі заходи відносно затримок поставок.

Гарний спосіб перевірки моделі полягає у випробуванні її на ситуації з минулого. Фармацевтична  фірма могла б докласти свою модель до вирішення проблеми запасів за останні три роки. Якщо модель точна, вирішення проблеми запасів з  використанням конкретних кількісних і часових показників повинне виявити конкретні причини, що призвели до затримок. Керівництво могло б також визначити, чи змогла отримана на моделі інформація (якщо її вдалося б отримати) допомогти у вирішенні виробничих труднощів і ліквідації затримок.

Після перевірки  на достовірність модель готова до використання. Як говорить Шеннон, ні одну модель науки управління «не можна  вважати успішно вибудуваною, поки вона не прийнята, не зрозуміла і не застосована на практиці». Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним з найбільш тривожних моментів побудови моделі. Відповідно до одного обстеження відділів, які аналізують операції на корпоративному рівні, лише близько 60% моделей науки управління були використані повною або майже повною мірою. В інших обстеженнях також встановлено, що фінансові керівники американських корпорацій і західноєвропейські керуючі маркетингом недостатньо широко використовують моделі для прийняття рішень. Основна причина недовикористання моделей керівниками, які повинні їх застосовувати, можливо полягає в тому, що вони їх побоюються або не розуміють.

Якщо моделі науки управління створюються фахівцями  штабних служб (а так зазвичай і буває), лінійні керівники, для  яких вони призначені, повинні брати  участь в постановці завдання і встановлення вимог щодо інформації, що отримується з моделі. Відповідно до досліджень, коли це має місце, застосування моделей збільшується на 50%. Крім того, таких керівників варто навчити використовувати моделі, пояснивши серед іншого, як модель функціонує, які її потенційні можливості і обмеження.

Навіть якщо застосування моделі виявилося успішним, майже напевно вона потребує оновлення. Керівництво може виявити, що форма вихідних даних не ясна або бажані додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на критерії прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифіковані. Аналогічним чином, зміна в зовнішньому оточенні - наприклад, поява нових споживачів, постачальників або технології - може знецінити допущення і вихідну інформацію, на яких грунтувалася модель при побудові.

Як всі  засоби і методи, моделі науки управління можуть привести до помилок. Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних погрішностей. Найбільш часто зустрічаються - недостовірні початкові допущення, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страхи користувача, слабке використання на практиці, надмірно висока вартість.

Будь-яка модель спирається на деякі вихідні допущення  або передумови. Це можуть бути оцінювані передумови, наприклад, припущення, що витрати на робочу силу в наступні шість місяців складуть 200 тис. грн. Такі припущення можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Імовірність того, що вони точні, буде висока. Деякі передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. Припущення про зростання збуту в майбутньому році на 10% - приклад допущення, що не піддається перевірці. Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно. Оскільки такі передумови є основою моделі, точність останньої залежить від точності передумов. Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в запасах, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період.

На додаток  до припущення з приводу компонентів  моделі, керівник формулює передумови щодо взаємозв'язків всередині неї. Наприклад, модель, призначена допомогти в рішенні про те, скільки литрів фарби різних типів варто робити, повинна, ймовірно, включати припущення щодо залежності між продажною ціною і прибутком, а також вартістю матеріалів та робочої сили. Точність моделі залежить також від точності цих взаємозв'язків.

Основна причина  недостовірності передумов та інших  труднощів - це обмежені можливості в  отриманні потрібної інформації, які впливають і на побудову, і  на використання моделей. Точність моделі визначається точністю інформації з проблеми. Якщо ситуація винятково складна, фахівець з науки управління може бути не в змозі отримати інформацію по всіх релевантних факторів або вмонтувати її в модель. Якщо зовнішнє середовище рухоме, інформацію про нього слід оновлювати швидко, але це може бути нереалізованим або непрактичним.

Іноді при  побудові моделі можуть бути проігноровані  істотні аспекти, оскільки вони не піддаються виміру. Наприклад, модель визначення ефективності нової технології буде некоректною, якщо в неї вбудована  тільки інформація про зниження витрат відповідно до збільшення спеціалізації.

Загалом, побудова моделі є найбільш важкою в умовах невизначеності. Коли необхідна інформація настільки невизначена, що її важко отримати, виходячи з критерію об'єктивності, керівнику, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, здатність до судження, інтуїцію та допомогу консультантів.

Модель не можна вважати ефективною, якщо нею не користуються. Основна причина невикористання моделі полягає в тому, що керівники, яким вона призначена, можуть не розуміти одержувані за допомогою моделі результати і тому бояться її застосовувати. Опитування журналом «Форчун» віце-президентів з виробництва з 500 фірм підтвердив, що основна перешкода для використання моделей науки управління віце-президентом - це нестаток у них знань у цій області.

Група дослідників дійшла висновку, що для боротьби з цим можливим страхом фахівцям з кількісних методів аналізу слід значно більше свого часу приділяти ознайомленню керівників з можливостями і порядком використання моделей. Керівники повинні бути підготовлені до застосування моделей, а вищому керівництву слід підкреслювати, наскільки значно успіх організації залежить від моделей і як вони підвищують здатність керівників ефективно планувати і контролювати роботу організації.

Згідно ряду досліджень рівень методів моделювання в рамках науки управління перевершує рівень використання моделей. Як зазначалося вище, одна з причин такого стану справ - страх. Інші причини - це брак знань і опір змінам. Дана проблема підкріплює бажаність того, щоб на стадії побудови моделі штабні фахівці залучали до цієї справи користувачів. Коли люди мають можливість обговорити і краще зрозуміти питання, метод або передбачувану зміну, їх опір зазвичай знижується.

Вигоди від  використання моделі, як і інших  методів управління, повинні з  надлишком виправдовувати її вартість. При встановленні витрат на моделювання керівництву варто враховувати витрати часу керівників вищого і нижчого рівнів на побудову моделі і збір інформації, витрати і час на навчання, вартість обробки та зберігання інформації.

Число всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велике, як і число проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Нижче наведений загальний опис деяких найбільш поширених типів. Це розуміння дасть нам можливість ефективніше обмінюватися інформацією по нашій проблемі з штабними фахівцями і розширити уявлення про те, як пропоновані ними моделі і методи можуть допомогти у прийнятті рішень.

ТЕОРІЯ ІГОР. Одна з найважливіших змінних, від  якої залежить успіх організації, - конкурентоспроможність. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевага для будь-якої організації. ТЕОРІЯ ІГОР - метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Теорію ігор спочатку розробили військові з  тим, щоб у стратегії можна  було врахувати можливі дії противника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові кампанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію та освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенні цін конкуренти не зроблять того ж, вона, ймовірно, має відмовитися від цього кроку, щоб не потрапити у невигідне становище в конкурентній боротьбі. Теорія ігор використовується не так часто, як інші описані тут моделі. На жаль, ситуації реального світу найчастіше дуже складні і настільки швидко змінюються, не можливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Тим не менше, теорія ігор корисна, коли потрібно визначити найбільш важливі чинники в ситуації прийняття рішень в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або фактори, що можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.