Методи прийняття управлінських рішень

Ефективно працюють керівники і люди, найбільш успішні  в повсякденному житті, - це індивіди, що не дозволяють можливим недолікам рішень паралізувати їхню волю. Це люди, які розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерська» тактика звичайно в такій же мірі незадовільний або навіть найгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Проте, зустрічаються ситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром поступити, а час не є критичним фактором, може, буде краще не приймати рішення негайно.

Це підводить  нас до питання про те, як люди приймають рішення, тобто до розумового процесу, яким вони користуються, роблячи вибір з кількох варіантів.

 

 

 

1.2. ПІДХОДИ ДО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати  два моменти. Перший полягає в  тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди логічна. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що менеджер перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі ми розглянемо вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень.

Хоча будь-яке  конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади, як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного «ноу-хау». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.

Згідно зі ще одним дослідженням діяльності менеджерів вищої ланки, 80% опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявність  якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією та інтуїції». Д-р Йонас Сік, що відкрив полівакціну, констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці з приємним відчуттям, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю з нею рука в руку і покладаюся на неї. Вона - мій партнер ». Пол Кук, засновник і президент фірми «Рейч», що займається матеріалознавством, каже, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення про прийняття яких йому довелося шкодувати не були засновані на інтуїції.

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів  вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, приміром, випускати  будь-яку продукцію. Однак випускати  і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш  того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається виключно на інтуїцію, стикається з випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

Рішення, засновані  на думках іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Судження  як основа організаційного рішення  корисне, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень). Простий приклад стосується найму людей, які здобули освіту в галузі управління, що у великій організації відбувається сотні разів на рік. Незважаючи на успіхи психологічного тестування, нічого не придумано такого, що гарантувало б успіх у менеджменті на 100%. Тому деякі організації можуть взяти засноване на судженні рішення наймати тільки володарів ступеня МВА, що отримали високі оцінки за програмами навчання менеджменту, оскільки в минулому саме вони працювали краще, ніж новобранці з дипломами ВВА. або ВА (МВА (Master of Business Administration) - Магістр Ділового Адміністрування - дуже поширений і популярний в США професійний ступінь в області менеджменту. Він присуджується на основі навчання (як правило, дворічного) в одній з вищих шкіл бізнесу особам, які вже мають ступінь бакалавра (тобто раніше закінчили університет). ВВА (Bachelor of Business Administration) - Бакалавр Ділового Адміністрування - звичайно чотирирічна університетська освіта зі спеціалізацією в галузі управління бізнесом. ВА (Bachelor of Arts) - Бакалавр Мистецтв - гуманітарна (юридична, історична і т п.) університетська освіта.) Інший приклад: рішення надати компетентному секретарю право відповідати на всю рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна навести безліч подібних прикладів, бо судження є основою безлічі повсякденних управлінських рішень. Ось чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду під час найму на роботу.

Оскільки  рішення на основі думки приймається  в голові керівника, воно володіє  такою значною перевагою, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це тим більше вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що часто ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон» вказує: «Багато менеджерів все ще вважають, що всі їхні проблеми розв'язано за допомогою здорового глузду. Однак те, що видається простим, цілком може виявитися надзвичайно складним. Проблема може лише здаватися очевидною».

Судження  неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника  відсутній досвід, на якому він  міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» у Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей «автомобіль гроша ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожої на «Фольксваген» моделі «Едсел», що, правда, виявилося однією з найбільш гучних невдач в історії автомобілебудування.

Оскільки  думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно привержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою. Як зазначив спеціаліст з семантики Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».

Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

Головне розходження  між рішеннями раціональним і  заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

 

 

 

1.3. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗВ'ЯЗАННЯ ПРОБЛЕМ

Вирішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, пов'язане і виникаюче з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 1.1.).

1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не відбувається те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення від норми. Приміром, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з представленої можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Повністю  визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації  взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якої іншої людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Етапи раціонального розв’язання проблем

 

Перша фаза в  діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом»  вживається тут в цілком медичному  сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби  організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного.

Надмірні  витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів  допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати стосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служити симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, що бере аналіз і вивчає його, щоб установити правдиві причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робітників за низькі продуктивність і прибуток: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали й накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат ростуть. У результаті, компанії постійно вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці й звільняють працівників».

Для виявлення  причин виникнення проблеми необхідно  зібрати й проаналізувати необхідну  внутрішню й зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна  збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а усередині її - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників. Інформацію можна збирати й неформально, ведучи бесіди про сформовану ситуацію й роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками й передати отриману інформацію наверх.

Збільшення  кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не стосовної до справи інформації. Тому в ході спостережень важливо бачити розходження між релевантною й недоречною інформацією й уміти відокремлювати одну від іншої.