Методи прийняття управлінських рішень

Релевантна  інформація (relevant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні фактори завжди трохи спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може породжувати стреси й неспокій, значно посилюють спотворення.

Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво  схильне бачити причину неприємностей  у них, вони свідомо чи несвідомо  представлять інформацію, більш сприятливо яка висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити свідчення рентгенівського апарата, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також необхідність підтримання добрих взаємовідносин в організації.

Вихідні дані необхідно "фільтрувати", відкидаючи ті, що не відносяться до справи і залишаючи лише релевантні відомості, які і будуть використані в процесі прийняття рішення.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність засобів; недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розроблена або занадто дорога; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної.

Істотним  обмежувачем всіх управлінських  рішень, хоч іноді цілком переборним, є звуження повноважень всіх членів організації, що визначається вищою керівною ланкою. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

На додаток  до ідентифікації обмежень, керівнику  необхідно визначити стандарти  за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 100 тис. грн, економічності - не менше 100 км на 4 літрах бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.

3. Визначення  альтернатив. Наступний етап - формулювання  набору альтернативних рішень  проблеми. В ідеалі бажано виявити  всі можливі дії, які могли  б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого коштує або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був  врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Якщо повернутися  до нашого прикладу з автомобілем, то ми тепер стоїмо перед вибором декількох моделей, які, на нашу думку, задовольняють нашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4. Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відокремлена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення  рішень необхідно мати у своєму розпорядженні  стандарт, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо будь-яка модель не може задовольнити одному або декільком нами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.

Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 100 тис. грн. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, вам варто переглянути відповідні оцінки в публікаціях товариства споживачів. Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньою і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

На цій  стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати  речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо прямо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.

У нашому прикладі з автомобілем ми можемо висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно до факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найдорожчий - 1 бал і т.п., економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ми можемо вважати зовнішню привабливість в два рази більш важливою, ніж ціну. Якщо так, нам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бал із зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для нас значення ремонтопридатності становить лише 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде нашим очевидним вибором.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього  оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для  менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливість врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. У силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих.

Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення  стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно з рис. 1.2., процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Реалізація, оцінка та фази, наступні за прийняттям рішення

 

 

Іноді керівник може покласти прийняття рішення  на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «прав я чи не правий, але начальник я» сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення без жодних консультацій з іншими. Участь працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.

Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне  здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організаційної і мотиваційної функцій.

Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення  і яка починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісоном: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимірювання й оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується перш за все за допомогою функції контролю.

 

 

 

1.4. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРОЦЕС  УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Наш розгляд  етапів раціонального розв'язання проблем  має служити в якості рекомендацій, здатних допомогти у прийнятті більш ефективних рішень у складних ситуаціях. Однак цей метод управління, як і всі інші, застосовується не у вакуумі. Організації є складними об'єктами, а вони, в свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям властиві складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників.

Особисті  оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або блага. Щодо прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає  на рішення, що приймаються. Наприклад, ми можемо вважати неправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути нашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, яку ми надаємо лояльності та відкритості, змушує нас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ми можемо вирішити звільнити працівника, який весь час працює погано. Хоча ми надаємо велике значення лояльності, наше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських менеджерів, показало - в їхній системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальних, релігійних та естетичних аспектів. Відповідно до дослідження Джорджа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе кошти у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку для робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.