Методи прийняття управлінських рішень

Важливе значеііе мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій менеджерів з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще «м'який» підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищих і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації  використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, що приймаються керівниками, і дії  всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування, що спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

При прийнятті  управлінських рішень завжди важливо  враховувати ризик. Поняття «ризик»  використовується тут не в сенсі  небезпеки. Ризик скоріше відноситься  до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10% депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно невелика кількість організаційних або персональних рішень приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуацію з наявністю визначеності детерміністськими.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив повинна бути рівна одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш  бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними  методами або шляхом статистичного  аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної вірогідності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою» в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплату страхової винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику в якості найважливішого чинника. Наприклад, фірма «Редіо Корпорейшн оф Америка» втратила 500 млн. дол. внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача. Фірма «Зеніт Корпорейшн», знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цю технологію дуже великий ризик. Однак фірма «Соні» після декількох років невдалих спроб перемогла американських та європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завойовав ринки США.

Існує декілька способів отримання організацією релевантної  інформації, що дозволяє об'єктивно  розрахувати ризик. Доповіді уряду  з питань праці, економіки, результати переписів містять величезний масив даних по структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.п. Великі торгові організації надають інформацію, що має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, про те, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читають щомісяця журнал «Космополітен» на противагу «Тайм».

Коли зовнішня інформація недоступна, організація  може здобути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки  широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, які мають справу з широкою публікою. Однак, аналіз ринку не має статусу строго наукового дослідження.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо буде достатньо інформації для того, щоб  прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, передбачити, куплять чи не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на кілька десятків сімей. Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, імовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти «орлом» догори 10, 20 і більше число раз в серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може потрапити в незвичайну аварію і завдати їй багатомільйонних збитків.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все станеться з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваною ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди мають у своєму розпорядженні інформацією та досвід - вони знають, як виступа кінь в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної імовірності.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів - хороший приклад рішення, що приймається в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не впевнений в тому, що аварії будуть, а якщо будуть - то не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв раз на рік потрапляє в аварію і середній збиток становить 2000 грн. Якщо організація має 500 автомобілів, то вірогідні 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. грн. Насправді аварій може трапитися менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він буде коштувати рівно 110 тис. грн., незалежно від фактичної кількості аварій, і рішення буде прийняте як би в умовах визначеності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати достатньо релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістке середовище. Рішення міністерства оборони про розробку винятково складної нової зброї часто спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи станеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати супротивник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективною на той час, коли вона надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Проте на практиці дуже небагато управлінських рішень доводиться приймати в умовах повної невизначеності.

Стикаючись  з невизначеністю, керівник може використати  дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну або передбачувану імовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації у частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності  з минулим досвідом, думками або  інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові та інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

Час і змінне середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються доречними й точними. Наприклад, фірмі «Дюпон» для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення слід приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало користі шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. Тому облік фактору часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

Подібним  чином слід враховувати ймовірність  випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що організації, які припізнілися і вирішили почекати виявилися у виграші. Фірма «Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг» розробила процес кольорового копіювання в 1961 р.; а фірма «Ксерокс» перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р. Фірма «Берклі Фото» і ряд інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезних збитків, у той час як вдосконалена технологія дозволила новачкам на ринку налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж за рік до того, витратами.

Інформація  необхідна для раціонального  розв'язання проблем. Часом, однак, необхідна  для ухвалення гарного рішення інформація недоступна або коштує дуже дорого. У вартість інформації варто включити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти ухвалення рішення. Тут, щоправда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

На рис. 1.3. проілюстровані три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіантом «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепцію граничного доходу та граничних витрат в економічних науках.) У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно матиме додаткову вигоду. Однак тимчасові обмеження та інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, врешті-решт, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

Рис. 1.3. Залежність між вартістю додаткової інформації та вигодою від її придбання

За варіантом  «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, що на рис. 1.3. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіантом «С» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку тимчасові та інтелектуальні обмеження повинні, кінець кінцем, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов'язково краще.

Велика кількість факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження та альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти нову ідею. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Відповідно до одного з дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, по якій «проблеми - це погано», тому що набагато важливіше «добре виглядати». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник  може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні фактори та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.