Менеджмент и его функции

 

Тип решения  Краткая характеристика

Запрограммированные Решения Принимаются с помощью  стандартных процедур и правил

Незапрограммированные Решения Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений

Интуитивные решения  Основаны на чувствах и ощущениях  человеком того, что эти решения  правильные

Логические  решения Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений

Рациональные  решения Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий

Допустимые  решения Удовлетворяют всем объективным  ограничениям и могут быть реализованы  на практике

Недопустимые  решения Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям

Неразумные  решения Решения, не приводящие к  достижению цели управления

Удовлетворительные  Решения Решения, приводящие к достижению цели управления

Оптимальные решения  Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

 

По степени  разработки выделяют запрограммированные  и незапрограммированные решения (Саймон Г.).

 

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов  по стандартным правилам или методикам, которые принимаются в типовых ситуациях. Они снижают вероятность появления ошибок и повышают оперативность выработки решения, т.к. исключают необходимость разработки новых решений. Считаются наиболее разработанными.

 

Но процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

 

Незапрограммированные решения характеризуются отсутствием  конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы.

 

Руководитель  должен разрабатывать новую процедуру  принятия решения. Проблем, по которым  необходимо принимать решения, велико, поэтому решения в основном незапрограммированные, хотя управленцы должны стремиться к  снижению доли подобных решений из-за ошибок в процессе принятия.

 

По степени  обоснования решения подразделяются на интуитивные, логические и рациональные. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны их уметь обосновывать. Это  сложный и психологический процесс. Интуитивные принимаются на основе ощущения того, что они правильные, подсознательно и без логического обоснования. Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Появляется как мгновенное озарение или понимание ситуации без использования рационального мышления.

 

Логические  решения основаны на обоснованных суждениях, обусловлены предыдущим опытом, безусловными знаниями. Они оперативны и дешевы.

Рациональные  решения не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочны.

 

По признаку возможности реализации управленческого решения они подразделяются на допустимые и недопустимые. Допустимые – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д.

 

Если упустить из виду какие - либо ограничения, то можно  принять недопустимые решения. В  процессе анализа не может быть мелочей. Управленческое решение является продуктом  интеллектуального труда, выступает как средство для организации последующих действий.

 

По степени  достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные  решения.

 

Неразумные  решения – это недопустимые решения  или решения, не приводящие к достижению цели управления.

 

Удовлетворительные  решения приводят к таким вариантам  действий, которые достигают цели управления организацией. Эти решения  удовлетворяют всем объективным  и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решения люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решений.

 

Оптимальные решения  обеспечивают максимальную степень  достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.

 

 

3. Общее  руководство принятием решений.

 

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы с непосредственным руководителем, а не с вышестоящим. Руководитель функциональных подразделений оказывает помощь линейным руководителям в качестве экспертов, отчитывается перед ними, но не наделяется правами и ответственностью, которыми владеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения, выслушивает мнения.

 

4. Правила  принятия управленческих организационных  решений 

 

Правила принятия решений или нормативы разрабатываются  и издаются самими организациями. В  них формулируются действия, необходимые  для принятия решения в определенных условиях. Эти правила служат для координации между подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

 

Оперативные формулируются  в среднем управленческом звене  в виде инструкций.

 

Стратегические, или деловая политика, включают виды решений, которые формулируются на уровне управления при участии среднего звена и не имеют временных ограничений.

 

Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они определяют цели, характер деятельности, устав организации. Эти правила устанавливают руководителя, права, ответственность, оплату, должностные обязанности и т.д.

 

5. Планы 

 

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при  принятии управленческих решений. В  планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям. План - это важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой  плановый цикл начинается с определения  ориентиров плана для производственного  отделения или стратегического  центра хозяйствования, является центром прибыли на производстве.

Варианты плана  обсуждаются руководителем производственного  подразделения с вышестоящим  руководителем, после чего по окончательному варианту принимаются решения, которые  становятся обязательными. Результаты выполнения оцениваются руководителем. По итогам принимаются решения о внесении корректив и принимаются конкретные меры. Об отклонении от плана информируется начальство, по которому принимаются решения.

 

6. Принятие  двусторонних решений

 

Принятие двусторонних решений руководителем одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своим общим руководителем. Так реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках, утвержденных правил и планов.

 

Для целей координации часто выделяются специальные люди, находящиеся на одном уровне управленческой структуры производственных отделений. Координатор выполняет функции руководителя, имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты, принимаемых решений с руководителями других производственных и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

 

7. Целевые  группы

 

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководителем фирмы или общим руководителем. Вместе с тем, члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

8. Матричные  структуры

В матричных  структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проектов предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

 

Матричный метод – это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при принятии управленческого решения. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменной форме. Это субъективный метод на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим результатам. Лучшие результаты приносят согласованные решения, так как они качественнее выполняются всеми участниками. Договоренности реализуются через механизм компромисса. Он может быть достигнут тремя путями посредством:

- достижения  взаимных уступок (консенсуса);

- подавления потребностей и интересов одной стороной;

- предварительного  учета приоритетов потребностей  и интересов личности, общества, коллектива.

 

Основные условия  эффективного использования данного  метода:

- необходимость  достижения согласия между участниками принятия управленческого решения;

- количество  лиц, участвующих в процессе, ограничено, т.к. сложность достижения компромисса  резко возрастает с увеличением  количества участников;

- штат исполнителей  не ограничен;

- время выполнения  не ограничено;

- характер решения типовой;

 

Профессионализм решения определяется руководителем, формирующим условия компромисса.

 

Применение  научных подходов к разработке управленческих решений.

Эффективность и качество управленческого решения  определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: Системного; ‚Комплексного; ‚Интеграционного; ‚Маркетингового; ‚Функционального; Динамического; ‚Воспроизводственного; ‚Процессного; ‚Нормативного; ‚Количественного (математического); ‚Административного; ‚Поведенческого; ‚Ситуационного.

 

Каждый из перечисленных  подходов отражает или характеризует  одинизаспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а  дополняют друг друга, чтоподтверждает  сравнение их содержания.

 

Системный подход.

 

При системном  подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе "вход" перерабатывается в "выход". Далее этот подход будет рассмотрен подробнее.

Комплексный подход.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологическиеаспекты.