Менеджмент и его функции

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются  две стратегии:

- предупреждения  конфликтов — организационные  и разъяснительные мероприятия,  направленные на улучшение условий  труда, создание рациональной  информационной системы и структуры  управления организацией, разработку  обоснованных систем вознаграждения за труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни;

- разрешения  конфликтов — мероприятия, направленные  на прекращение противоборства  сторон и поиск приемлемого  решения проблем. Стратегия предполагает  анализ руководителем реальных  конфликтов и выбор метода их разрешения.

    Методы  управления конфликтом подразделяются  на организационно-структурные,  административные и межличностные.  Организационно-структурные методы  связаны с проведением изменений  в структуре организации:

- разъяснение  работникам их задач, полномочий и ответственности — эффективный метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Каждому подразделению и работнику разъясняют, какой уровень результатов должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию; при этом следует четко определить систему полномочий и ответственности, политику, процедуры и правила;

- использование  координационных и интеграционных  механизмов — установление иерархии  полномочий, которая упорядочивает  взаимодействие работников и  подразделений, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Так, если два работника или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предлагая ему принять решение. Кроме того, в управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами;

- установление  общеорганизационных комплексных  целей — объединяет работников  организации, создает сплоченный  коллектив, в результате чего  вероятность развития конфликтов  значительно уменьшается. Сплоченности  коллектива содействует информированность всех работников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. Установление четко сформулированных целей для организации в целом способствует тому, что руководители подразделений принимают решения, благоприятствующие развитию всей организации, а не только их функциональной области;

- использование  системы вознаграждений — работники,  которые способствуют достижению  общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим подразделениям  организации, решают проблемы своего подразделения комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы не поощрялось неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, вознаграждение руководителя отдела реализации туристских услуг на основании увеличения объема спроса может привести к тому, что руководитель отдела, стремясь увеличить объем реализации услуг, будет предлагать без всяких на то оснований большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли турфирмы.

    Административные  методы управления конфликтом  предполагают директивное вмешательство  в его процесс. Например, для  разъединения конфликтующих подразделений  организации применяются административные  меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

    Разрешение  межличностных конфликтов представляет  особую сложность для менеджера.  При этом используют такие  методы управления конфликтом, как уклонение, противоборство, сглаживание, компромисс, решение проблемы.

    Уклонение  подразумевает уход от конфликта,  когда действия менеджера направлены  на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но воздерживаясь  от вступления в споры и  дискуссии. Он не берет на себя ответственность за решение проблемы, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, старается избегать ситуаций, которые провоцируют конфликт. При таком подходе проигрывают обе стороны конфликта. Тем не менее уклонение может быть разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов организации и своим неучастием менеджер не способствует усилению напряжения. На практике уклонение от конфликта может проявляться в таких формах, как молчание, демонстративное удаление, отказ от дружеских или деловых отношений.

    Противоборство  — попытка заставить любой  ценой принять свою точку зрения, не учитывая мнения других  участников, конфликта. Менеджер, использующий  такой стиль, обычно ведет себя  агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот метод принуждения может быть эффективным в трудовых коллективах, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Однако при этом подавляется инициатива подчиненных, велика вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Таким образом, одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает.

    Сглаживание  конфликта подразумевает такие  действия руководителя, которые  направлены на сохранение или восстановление хороших отношений в коллективе. Этот метод целесообразно использовать, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой разрушительных последствий.

    Компромисс  — оптимальный путь к ликвидации  противоречий. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, удовлетворяющего каждую из сторон. В ходе открытого обмена мнениями о проблеме могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом приходится отказываться от разумных действий.

        Решение проблемы предполагает признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы выявить причины возникновения конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Данный метод следует использовать в сложных ситуациях, где разнообразие способов действия и точная информация существенны для принятия здравого решения. Использование других методов может ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но не приведет к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показывают, что эффективные организации используют в конфликтных ситуациях метод решения проблем. При этом менеджеры открыто обсуждают расхождения мнений; конфликт, реальные полномочия принятия решения концентрируются в наиболее значимых подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточена основная информация о факторах, влияющих на решение.

    На  практике при разрешении конфликтов  можно пользоваться любым методом  из рассмотренных выше. Подход  к разрешению конфликтов в  каждом конкретном случае индивидуален.

 

 

Лекция 5. Принятие управленческих решений.

 

Решение – центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

 

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

– по объекту  решения (ориентированные на цели или  средства, основополагающие структурные  или ситуационные);

– по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

– срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

– связи с  иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

– частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

– производственному  охвату (для всей фирмы, узкоспециализирован­ные);

– числу решений  в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

– ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

– учету изменения  данных (жесткие, гибкие);

– независимости (автономные, дополняющие друг друга);

– сложности (простые и сложные).

 

Ход решения  можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов  процесса решения:

1.     Сбор информации о возможных  проблемах.

2.     Выявление и определение причин  возникновения проблемы.

3.     Формулирование целей решения  проблемы.

4.     Обоснование стратегии решения  проблемы.

5.     Разработка вариантов решения.

6.     Выбор лучшего варианта.

7.     Корректировка и согласование  решения.

8.     Реализация решения.

 

Возможны два  направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения.

 

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

 

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное  во всем многообразии активностей.

2. Определить  активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды  делегирования.

4. Идентифицировать  личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые  активности.

6. Определить  временные рамки и обеспечение  делегирования.

7. Определить  уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и  оценка результатов делегирования.

 

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку  риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так  как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии  на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:

– общий (угрожает предприятию как целому);

– специальный  по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

– специальный  при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

– специальный  при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

– калькулируемый и не калькулируемый;

– страхуемый и  нет.

Технология  менеджмента имеет 6 составляющих:

 

- общее руководство принятия решений;

 

-правила принятия  решений;

 

-планы принятия  решений;

 

-принятие двусторонних  решений руководителем одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия;

 

-целевые группы  и их роль в принятии решений  (групповое взаимодействие на равных уровнях);

 

-матричный тип  взаимодействия.

 

Первые 3 составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления; последние 3 - горизонтальную связь в коррекции  принимаемых решений. Организация  может использовать сложный и  простой механизм взаимодействия, что зависит от сложности принимаемого решения и возможностей его реализации.

 

2. Виды  организационных решений

 

Управленческие  решения характеризуются высокой  сложностью и чрезвычайно широким  разнообразием типов. Говорят, что  решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким – то общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения.