Менеджмент и его функции

Руководство и лидерство.

. Лидерство,  влияние, власть. Виды власти.

Руководитель  организации - это человек, который  одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это  способность оказывать влияние  на отдельных людей и группы и  направлять их усилия на достижение целей  организации.

Влияние - это  поведение отдельного человека, которое  может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы  лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность  влиять на поведение людей.

Формы власти:

 

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные  стимулы для качественного выполнения работы.

Экспертная  власть. Руководитель имеет влияние  через веру подчиненных в его  компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят  стать такими же как он.

Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что  верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стили руководства.

 

Стиль руководства - это обычная манера поведения  руководителя, который оказывает  влияние на подчиненных, и побуждает  их к достижению целей организации.

 

Существует два подхода к определению стилей руководства:

 

1. Поведенческий  подход выделяет автократичный,  демократичный и либеральный  стиль руководства. Автократичный  (авторитарный) руководитель навязывает  свою волю работникам. Такой руководитель  не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

 

В зависимости  от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

 

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

 

Ситуационный  подход.

 

. Ситуационный  подход. Этот подход уделяет основное  внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые  влияют на поведение руководителя:

 

а) отношения  между руководителем и коллективом;

б) структура  задачи;

в) должностные  полномочия руководителя.

Стиль руководства  должен выбираться в зависимости  от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы  работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

2.5.4. Искусство  эффективно слушать.

 

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

 

Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.

Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий  мог раскрепоститься.

Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.

Не раздражайте  говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.

Сочувствуйте  говорящему, попытайтесь почувствовать  себя на его месте, войдите в его  положение.

Не жалейте  времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте  ему, что вы хотите уйти.

Держите себя в  руках, не показывайте своей раздраженности.

Не вступайте  в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или  заставить замолчать.

Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете  ему, что вы внимательно слушаете.

Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!

Методы  разрешения конфликтов.

 

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

 

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

 

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к  повышению эффективности организационной  деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

 

Типы  конфликтов:

 

Внутриличностный  конфликт. Примером такого конфликта  может служить ситуация, когда  подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

Конфликт между  личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный  человек, работающий в группе, не следует  нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой  конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или  конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и  штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может  быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

 

Методы  разрешения конфликта.

 

Существуют  две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

 

В структурных  методах выделяют четыре способа  разрешения конфликта:

 

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает  от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый  распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной  ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан  на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим  руководителем.

Структура системы  вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных  методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

 

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких  ситуаций, которые могут вызвать  противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина  конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все  равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку  зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки  зрения другой стороны. Конфликт разрешается  быстро, но может помешать правильному  осмыслению проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший  вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

 

***

Конфликты в  менеджменте туризма   Статьи » Менеджмент  

 

Сущность  конфликта

Любая организация  — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Взаимоотношения между членами организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. отдельные работники (или группы работников) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

    Туристская  организация также представляет  собой сложную организационную  структуру. Это совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между  собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. При этом существование и развитие данной организации постоянно сопровождаются возникновением и разрешением противоречий между конкретными лицами или группой лиц из-за противоположности целей, интересов, позиций, мнений или взглядов в процессе совместной трудовой деятельности, которые иногда принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

    Согласно  современной точке зрения, конфликты  в организациях не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию, работники могут выразить свои мысли и т.д. Благодаря этому процесс принятия решений группой становится более эффективным, работники могут удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, обсуждение различных точек зрения позволяет выработать наиболее правильное решение и привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Процесс конфликта состоит из нескольких стадий.

    Первая  стадия — возникновение конфликтной  ситуации вследствие либо противоположных  позиций сторон по какому-то  вопросу, либо противоположных  целей или средств их достижения, либо несовпадения интересов,  желаний и т.п. Конфликтная ситуация может складываться объективно помимо воли и желания противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться или перерасти в открытый конфликт.

    Вторая  стадия — возникновение инцидента  — какого-то события, которое  является поводом для активизации  деятельности противоборствующих  сторон. Инцидент может быть инициирован либо произойти случайно.

    Третья  стадия — кризис в отношениях, когда конфликтная ситуация перерастает  в конфликт, который может протекать  в открытой и скрытой формах. Открытый конфликт — это явно  выраженное столкновение сторон  в виде ссоры, спора, проявления агрессии. Скрытый конфликт характеризуется внешней видимостью нормальных отношений и отсутствием явного противоречия.

    Четвертая  стадия — завершение конфликта,  когда конфликт каким-то образом  разрешается. Конфликт может быть исчерпан в случае примирения сторон, а также пресечения и прекращения конфликта благодаря вмешательству третьих сил.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, приводящим к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность организации.

К отрицательным  последствиям конфликтов, которые могут  осложнить ситуацию в организации, относят: появление дополнительных материальных затрат и потерь в результате отвлечения работников от основной деятельности, снижения производительности труда; формирование противоборствующих групп;

- ухудшение  социально-психологического климата  в коллективе;

- ослабление сотрудничества между работниками;

- эмоциональные  стрессы, ведущие к снижению  работоспособности.

Наиболее опасным  негативным последствием конфликта  является создание кризисной ситуации, которая нарушает динамическое равновесие в организации, обостряя деловые и со-циоэмоциональные отношения между работниками. Частые конфликты свидетельствуют о наличии в организации серьезных проблем. Если их не решать, организация может оказаться в состоянии кризиса и не будет успешно развиваться.