Менеджмент и его функции

Л. Ф. Урвик писал: "Рационализация – это совокупность организационных и технических  методов, призванных снизить до минимума пустое расходование сил и материалов. К их числу относятся научная организация труда, стандартизация материалов и изделий, упрощение производственных процессов и оптимизация систем транспорта и маркетинга. Желательно, чтобы правительства, общественные институты и широкие слои населения влияли на производителей таким образом, чтобы те направляли свою деятельность в нужную сторону…" [Urwick, 1929, p. 154.]

Одному из наиболее влиятельных машиностроителей США  В.Селларсу (1824–1905) удалось привлечь и объединить самых известных  инженеров Г.Тауна, В.Левиса, К.Барта, Ф.Тейлора. В свою очередь, среди учеников Тейлора называют Томпсона, Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Джилбретта, Монгенсена.

В 1930–40-е годы наибольшее распространение получили бюрократические модели, воспетые классической школой. Достаточно интересный представитель классической школы – Г. Черч, наиболее яркой работой которого считается книга "Основы управления производством", уделял особое внимание структуре фирмы и организации. Он разработал общие правила организации труда, разделения труда, вознаграждения и координации. Интерес к нему в 1920–30-х гг. помог в разработке советской теории научной организации труда, которая сейчас мало изучается, хотя было сделано много интересного.

Черч выделял  в отдельную функцию менеджмента оборудование, под которым понимал оснащение фондами, зданиями, инструментом и станками, механизмами, а также транспортом. В особую функцию он выделял учет, разделяя функцию учета и контроля, он разделял два вида учета: технический и счетоводческий, или бухгалтерский. Черч по-другому понимал функцию оперативного руководства, называя ее оперированием и понимал ее как реализацию процесса производства. Все функции он делил на множество мелких этапо

Системный подход к менеджменту.

2.1. Системный подход в менеджменте

В 1940 г. Норбертом  Виннером была издана книга "Кибернетика", послужившая предпосылкой наиболее значимому с момента возникновения научного менеджмента явлению в управленческой мысли – переходу к системному пониманию менеджмента. Наиболее заметными среди множества теоретиков правомерно признать Стейнли Янга и Герберта Саймона. Система представляет собой постоянное взаимодействие взаимодополняющих и взаимообусловленных элементов. Обязательным элементом является процесс, у которого есть вход и выход, влияние внешней среды и обязательная обратная связь.

Есть системы  закрытые и открытые. Закрытые системы  встречаются в природе очень  редко. Менеджмент является открытой системой, поскольку его успех обеспечивается максимальным взаимодействием внешних  условий.

Все системы  делятся на большое количество подсистем. В то же время каждая система может рассматриваться как подсистема другой системы.

Схема № 3

Все эти системы  могут рассматриваться как простые и сложные, а также как большие и малые в зависимости от количества задействованных элементов и их равенства.

Рассматривая  все общество и его экономику  как большую открытую систему  и считая, что и менеджмент следует  анализировать на основе системного подхода, Г. Саймон пишет: "… всякая сложная система устроена по иерархическому, многоуровневому принципу. Это убеждение основывается на том, что каждая подсистема сложной системы выполняет определенную функцию, а из всех этих функций складывается функция системы в целом. И так же как "внутреннюю среду" всей системы можно охарактеризовать, описав ее функции и не вдаваясь в подробности ее устройства, "внутренние среды" каждой подсистемы можно определять, описывая их функции и не указывая подробности этой подсистемы". [Г. Саймон "Науки об искусственном" – М.; "Мир", 1972 г., стр. 90.] Говоря о сложности оценки иерархии, он указывает, что "одним из следствий этого является отделение высокочастотной динамики иерархии (связанной с внутренней структурой составляющих) от низкочастотной динамики (отражающей взаимодействия компонент)". [Там же, стр. 126.]

Современный подход рассматривает бизнес как большую, подвижную и очень сложную систему, где самые различные и меняющиеся факторы внешней среды влияет в целом на систему предприятия и в отдельности на каждый из составляющих его элементов.

В упрощенном свете  на предприятии происходит комбинирование трех основных производственных факторов – труда, средств производства, сырья и материалов. Оно не осуществляется само собой подобно процессам, имеющим место в природе, а является результатом управления, то есть планирования и организационных усилий, осуществляемых человеком. Эти разновидности организаторской деятельности являются формами труда; надо принципиально различать два вида труда – исполнительскую и руководящую деятельность, осуществляемую менеджерами, что позволяет рассматривать эту деятельность в качестве самостоятельного производственного фактора. Задачи управленческого фактора формулируются следующим образом: определение и постановка целей, планирование, принятие решений, реализация планов и контроль. Упомянутое управленческое решение полномочны, принимать следующие субъекты: владельцы и руководящие органы (менеджеры).

Если владельцы  являются одновременно распорядителями, то мы имеем дело с "предприятиями, управляемыми владельцами" (наиболее типично для малого бизнеса). На предприятиях такого рода владелец выполняет одновременно две функции: он несет риск, связанный с капиталом, и он же осуществляет управление предприятием, то есть осуществляет составление хозяйственного плана, принимает решения в отношении экономического развития предприятия, распределения его дохода и найма работников. Если владелец предприятия берет на себя только риск, связанный с капиталом, а управленческие решения возлагаются на управляющих, не имеющих долевого участия в предприятии, говорят о "предприятиях, управляемых менеджерами". Типичным примером такого предприятия являются компании, акционерные общества и т.д. Именно здесь мы имеем дело с классическим менеджментом. Владельцы (акционеры) собираются на общее собрание, избирающее наблюдательный совет, который, в свою очередь, назначает правление. Руководство текущими делами полностью возлагается на правление. Помимо владельцев и менеджеров существует еще и третий центр волеизъявления на предприятии, приобретающий все большее значение – участие работающих по найму в управлении предприятием. Особые проблемы связаны с противоречиями между интересами этих групп. Однако мы рассматриваем классическую пирамиду менеджеров, являющуюся следствием первого принципа А. Файоля – разделения труда – и не предполагающую в классической концепции каких-либо противоречий интересов.

<Paaaa

ПРЕДПОСЫЛКА ВЕРТИКАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА

Вертикальное  разделение труда связано с такими понятиями, как норма управляемости, или сфера управления.

Управляющий может  непосредственно руководить определенным числом лиц, зная их психологию, мотивы, интересы и умения, темперамент, состояние здоровья, семейное положение, элементы квалификации.

В непосредственном управлении Top-manager по норме может  быть 7±2 человек. (Руководитель должен знать все о своих сотрудниках. Количество последних зависит от уровня, к которому принадлежит менеджер.)

При этом считается, что норма управляемости, или  сфера управления, естественно сужается, если заходит речь о персонале  разного пола, разного возраста, национальности, разных религиозных убеждений и установок, разной квалификации. Однако однородный персонал сходной квалификации, усвоивший одну систему норм, уважающий общие авторитеты и идеалы, признающий и строго выполняющий один закон, позволяет существенно расширять нормы управления.

Примером широкой  нормы управляемости является армия. Признаки налицо: все знают устав, одного пола, одного возраста.

Кроме того, широкую  норму управляемости можно наблюдать  в католической церкви. Признаки: духовный закон, идеал, понятия о том, что правильно, что справедливо, жесткие нормы и правила поведения.

Ограничения, вызванные  именно нормой оптимального управления, как и факторы специализации, лежат в основе пирамиды менеджмента.

<Paaaa

2.2. Пирамида менеджмента

Все менеджеры  любой фирмы, как маленькой, где  работают 50 человек, так и транснациональной  корпорации, где задействовано 50 тыс. работников или больше, принадлежат  к условным уровням пирамиды менеджеров.

Схема № 4

Как видно, для  линейных менеджеров разных уровней норма управляемости не одинакова. Почему для middle managers характерно меньшее число сотрудников, которыми они должны управлять непосредственно? Связано это с тем, что управленческий персонал этого уровня находится на перекрестке информационных потоков: нисходящая информация от руководства к исполнителям, восходящая информация от исполнителей к руководству и "горизонтальные" информационные потоки между подразделениями различных направлений. Этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении, что не позволяет уделять больше внимания непосредственным подчиненным, поэтому их должно быть меньше. Норма управляемости следующей категории управленцев Low manager – от 9 до 30 человек. Это предопределено простыми производственными задачами достаточно однородных по составу исполнителей. Менеджеры, занимающие свое строго определенное, иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами.

Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры, отвечающие за специальное направление производственной деятельности, обслуживающее основное производство (главную поточную линию или конвейер), которое можно выделить в отдельный бизнес, или привлечь внешнюю фирму.

Таблица № 5

Функциональные  менеджеры
Финансовое  подразделение	Маркетинговое подразделение	Кадровое подразделение	Складское хозяйство

Все эти менеджеры, которые ведут свое направление  и при этом не занимаются центральным  производством, характерным для  этого предприятия, а обслуживают его, и являются функциональными менеджерами.

Штабные менеджеры выполняют две основных функции: во-первых, они обеспечивают информацией и документацией верхние эшелоны власти, самого руководителя и в необходимой степени его непосредственных подчиненных. Штабные менеджеры обладают широчайшей информацией и страдают от ее избытка. Но они не принимают решения. Зная все, они обладают лишь кажущейся властью.

Обслуживающие менеджеры – менеджеры, которые руководят какой-то сферой деятельности, которая никак не относится к основной деятельности данной организации. Они обеспечивают лишь ее части, например, сотрудники библиотеки.

Каждый менеджер в соответствии с краеугольными  камнями системы планирует свою деятельность на определенное время t, каждый обучает или приоритетно думает о каких-то параметрах производства, минусах и т.д.

Приоритетные  направления работы и производственного  интереса менеджеров, относящихся к Low Level, это:

1) минимизация  издержек по вверенному участку  работы,

2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы.

Например, мастер обучает рабочего, как лучше сделать  деталь и т.д., low manager решает мелкие технологические  вопросы. Иными словами, им разрабатывается  технология непосредственного участка. На передовых предприятиях Германии, Японии и других индустриально развитых стран борьба за качество идет на уровне рабочего места.

Первый наставник, лучше всех знающий персонал –  это непосредственно мастер.

Чем должны заниматься менеджеры среднего уровня (middle managers)?

Определяющим  уровнем пирамиды менеджеров является, безусловно, высший или Top managers, задачами которого являются:

• Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более чем на 10 лет.
• Обеспечение выживаемости в долгосрочной перспективе.
• Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.

Основная задача деятельности по управлению предприятием состоит в том, чтобы определять конкретные цели производственной деятельности, позволяющие достичь конечной цели – т.е. долгосрочной максимизации прибыли, а также чтобы вырабатывать политику предприятия, т.е. намечать путь, двигаясь по которому, можно будет самым экономичным образом этих целей достигнуть. Совокупность целей и подцелей предприятия можно охарактеризовать общим понятием – целевая функция. Первая и основная задача, стоящая перед управленческим фактором, состоит в том, чтобы определить целевую функцию путем принятия решения в отношении целей. Тогда все остальные решения будут касаться выбора средств, к которым предприятие прибегнет, чтобы реализовать целевую функцию. Данные решения именуются решениями в отношении средств.

Все решения, касающиеся основных функций управленческого  фактора, именуются управленческими решениями. О принятии управленческого решения можно говорить, когда решение

• в высокой степени значимо для имущественного положения и доходности предприятия, т.е. существенно для продолжения существования предприятия,
• имеет отношение ко всему предприятию в целом,
• или не может быть поручено подчиненным инстанциям, или не должно им поручаться в интересах предприятия. [Cpbh. Gutenberg, E., Unternehmensführung, Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 59 ff.]

К решениям, соответствующим  всем трем признакам, относятся, например [Gutenberg, E., Unternehmensführung, a. a. O., S. 61]:

• Определение политики предприятия на долгосрочный период,
• Координация деятельности крупных подразделений предприятия,
• Устранение нарушений, возникающих в производственном процессе,
• Принятие предпринимательских решений, имеющих чрезвычайное значение для предприятия,
• Занятие руководящих должностей на предприятии.