Менеджмент и его функции

Приложения к практическим занятиям .

Этапы эволюции менеджмента

Школы	Представители	Основные  достижения	Период
1. Школа научного  менеджмента	Ф.У. Тейлор, Г. Эмерсон,  Ф. и. Л. Джилбрет,  Г. Л. Гантт, Г. Форд	Научный подход ко всем элементам и этапам производства, первые принципы менеджмента.	1896–1940
2. Административная  классическая школа	А. Файоль, М. Вебер,  Л. Ф. Урвик	Основные функции  и принципы менеджмента. Теория власти, законы управленческого труда.	1910–1949
3. Школа человеческих  отношений	М.П. Фоллетт, Э. Мейо,  Ч. Барнард,  Д. Мак-Грегор	Рассмотрение  человеческого фактора как основополагающего  в менеджменте и утверждение  принципа – "человек дороже вещи".	1950–1994
4. Системный  менеджмент	Н. Винер, С. Янг,  Г. Саймон	Коренной поворот  развития менеджмента системный подход в анализе факторов внешней и внутренней среды	1940 – наст. время
5. Школы мотивации	А. Маслоу, Ф. Герцберг,  Ф. Врум	Разработка  множества концепций мотиваций  и применение психологических подходов в менеджменте.	1950 – наст. время
6. Японизация менеджмента	У. Оучи	Утверждение принципиально  новой модели менеджмента, в соответствии с которой повышение производительности достигается благодаря усилению вовлеченности работников в организацию  и их коллективизму.	1970–1997
7. Маркетинговый  менеджмент	Ф. Котлер	Принципиальный  поворот основного внимания менеджеров от внутренней к внешней среде  фирмы. Разработка концепции маркетинга.	1970 – наст  время
8. Стратегический  менеджмент	И. Ансофф, М. Портер,  Г. Минцберг.	Акцентирование  внимания на долгосрочной выживаемости фирмы и факторах успеха в конкурентной борьбе.	1970 – наст  врем
9. Современное  учение о менеджменте	П. Друкер, Ч. Хенди	Отражение законов  менеджмента в постиндустриальную эпоху.	1970 – наст  врем

Детальная лекция по административной школе менеджмента

А.Файолем 14 принципов  менеджмента, некоторые из которых  сегодня утрачивают свое значение:

Таблица № 1

Принципы	Трактовка
Разделение  труда	Специализация работ на каждом рабочем месте  для эффективного использования  рабочей силы, путем сокращения целей, т.е. концентрации внимания, минимизации ошибок и рисков. Горизонтальное разделение труда обеспечивает узкую специализацию, а вертикальное – основывается на норме управляемости и лежит в основе "пирамиды менеджеров".
Полномочия  и ответственность	Каждому работнику  и менеджеру делегируются полномочия, достаточные, чтобы нести ответственность  за результат
Дисциплина	Работники должны подчиняться условиям соглашения.  Менеджеры должны применять справедливые санкции.
Единоначалие	Каждый работник отчитывается перед одним начальником. Этот принцип устарел, т.к. подходит к однолинейно-функциональной управленческой структуре
Единства действий	Все действия имеют  одну цель и подчинены единому  плану
Подчиненность  личных интересов  работника  интересам фирмы	интересы  фирмы		В Германии совместительство запрещено во всех областях, кроме  медицинских работников, преподавателей и юристов
	интересы  работника
Принципы вознаграждения	Каждый работник получает справедливое вознаграждение по труду (своевременная выплата заработной платы, обеспечивающая его жизнь и соответствующая его квалификации; а также премии в пределах от 30% до 100% нормы оплаты) Все это достаточно четко реализуется и сейчас в Германии, Швеции, Японии, где построена социально ориентированная экономика.
Централизация	Предполагается, что власть делегируется сверху вниз пропорционально уровню менеджмента  и компетенции.
Скалярная цепь	Иерархия уровней  и команд, передаваемых сверху вниз, включающих всю коммуникацию и информационные потоки.
Порядок	Каждому работнику определено свое рабочее место
Справедливость	На всех уровнях  проводятся справедливые соглашения, т.е. с рабочим договариваются о  том, что он будет делать, и добиваются того, чтобы он согласился.
Стабильность  персонала	Хорошее качество и бесперебойный производственный процесс достигаются, только если работники стабильно работают по одной специальности и на одном предприятии. Обычно достаточным считают срок 3 года на одной должности для получения должных знаний и навыков, т.е. квалификации.
Инициатива	Каждый работник должен быть поощряем за предложения  по улучшению своего труда. Если он не прав, то менеджеру необходимо ему  разъяснить в чем, каковы его заблуждения, а инициативу все же оценить.
Корпоративный дух	Предполагает  гармонию интересов организации и персонала, которая вызывает синергический эффект, умножение сил. Взаимопомощь, лучшее обеспечение, услуги и гордость за свою фирму – источники мотивации.

Шесть основных советов молодым  менеджерам от Анри Файоля

1. Дополняйте  свои технические знания умениями распоряжаться, организовывать, предвидеть и контролировать. Необходимо постоянно тренироваться.

2. Общайтесь  с руководителями. Не выполняйте  действия изолированно.

3. При общении  с рабочими взвешивайте свои  слова и не делайте незаслуженных замечаний. Иначе это может снизить производительность труда среднестатистического работника до 50%. А неправильно понятое слово может привести к катастрофе: сотрудник либо выполнит задание неверно, либо ничего не сделает.

4. Не злоупотребляйте  доверием руководителя. Всегда держите свое слово, а если сомневаетесь в своих силах, лучше откажитесь.

5. Не трактуйте  полученную информацию в превратном  ключе, который, как это может  оказаться, не соответствует действительности (не делайте лишних выводов,  нельзя основываться на принципе "мне кажется", необходимо уточнить все данные, указать причины, привести аргументы).

6. Постоянно  пополняйте свои знания и не  отставайте от достижений современного  общества. Постоянно проверяйте  свои знания, пытайтесь их реализовать на практике. Девиз: получил дополнительную квалификацию, найди ей применение.

Труды Ф. Тейлора  и А. Файоля были взаимодополняющими, оба они прибегли к использованию  научных методов, считали, что управление персоналом на всех уровнях – залог  успеха. Однако Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, и усваивал складывающуюся деловую культуру США, а Файоль на первый план ставил деятельность директора-распорядителя, рассматривал иерархию сверху вниз и основывался на европейском опыте. Определенное соперничество между файолизмом и тейлоризмом долгое время существовало.

<Paaaa

1.3. Представители классической школы  менеджмента

Прямо противоположное, достаточно крайнее проявление этой школы представляет Макс Вебер (1864–1920). Вебер родился в семье юриста, получил в том числе и юридическое образование, увлекался психологией и социологией.

Он разработал концепцию "идеальной бюрократии". Концепция "идеальной бюрократии" в отдельных своих положениях и сейчас вполне применима, но даже тогда, в годы своей жизни, Вебер сам говорил, что она более применима в стабильном правовом обществе, и рекомендовал ее придерживаться.

В Германии эта  концепция наиболее ярко представлена. Макс Вебер говорил, что она применима  для социализма, поэтому М. Вебер был хорошо изучен в СССР. Вероятно, то, что сейчас в Германии, придерживаются многих положений концепции Макса Вебера.

Вебер отметил, что в обществе всегда существовала так называемая наследственная система перехода власти. Потом, в определенный период, она видоизменилась, с переходом к власти в зависимости от состояния и богатства им была рассмотрена и так называемая харизматическая модель власти, которую проповедовал тот же Генри Форд. Основная ее идея – яркая, сильная личность становится лидером, за которым все идут.

Модель, отрицающая и то и другое, но, по мнению Макса  Вебера, традиционная модель мало интересна  для менеджмента: уповать, чтобы  на большом предприятии все оказались  психологически и физиологически абсолютными  лидерами, что обеспечит успех харизматической модели власти, не приходится.

Власть  должна передаваться по принципу идеальной  бюрократической модели, у которой есть ряд своих обязательных признаков.

1) Разделение  труда осуществляется в соответствии  с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности (если ты попал на место руководителя, ты обязан быть лидером и носителем власти, тебе обязаны подчиняться, и вовсе не потому, что ты нравишься или ты богаче, сильнее и т.д.)

2) Должности  организуются в четкую иерархическую  структуру в соответствии с  формальными полномочиями. При этом  каждая должность находится в  подчинении вышестоящей.

3) Отбор  и продвижение сотрудников по  службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой обязательно определяется на экзамене или в соответствии с полученным опытом и обучением.

4) Все  административные акты и решения  оформляются в письменном виде. Ведение записей – это память  организации, обеспечивающая преемственность во времени.

5) Менеджеры  не являются собственниками организации.  Ни в коем случае не стоит  допускать, чтобы владелец управлял (распоряжался как собственник). Но этот принцип часто нарушается, т.к. большинство к этому стремится.

6) Менеджеры  работают в соответствии с  жестко закрепленными правилами  и процедурами, что гарантирует  им надежность, предсказуемость  их поведения. Правила являются  безличными по отношении к  менеджерам и в равной степени  относятся ко всем работникам.

Таким образом, легитимность, или законность, представленная Вебером, противопоставляется харизматическому типу выдающегося лидера и содержит "красную нить", проходящую через всю концепцию, ее центр.

Таблица № 2

Власть, которая бывает, по Веберу:	в современной  концепции:
– харизматическая	– законная
– традиционная	– основанная на принуждении
– легитимная	– основанная на вознаграждении
– контрольная	– экспертная
	– эталонная
	– основанная на участии

Соответственно  главным видом власти оказывается  законная власть.

Идеальная бюрократия строится на свободном принципе, т.е. не допускается никаких родственных  и семейных связей на одном предприятии, тем более никаких работающих супругов в одном подразделении.

Служащие должны удовлетворять следующим критериям.

1) Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных служебных обязанностей.

2) Они образуют  ясно выраженную иерархию должностей.

3) Каждая должность  имеет четко выраженную в юридическом  смысле сферу компетенции.

4) Занятие должностей  происходит на свободной контрактной  основе.

5) Кандидаты  на должность отбираются на  основе технической квалификации…  экзамен или наличие диплома  гарантирует соответствующий уровень.

6) Они получают  фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя по большей части, право на получение каких-то субсидий. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии.

7) Исполнение  должностных обязанностей рассматривается  как единственное или, по крайней  мере, основное занятие должностного  лица.

8) Система "продвижения", определяемого старшинством или  уровнем достижений, или тем и  другим. Вопросы о продвижении  должностных лиц решаются начальством.

9) Служащий работает  в организации, не являясь владельцем  средства управления, и должность,  которую он занимает, не являются его собственностью.

10) Его поведение  должно соответствовать существующим  требованиям дисциплины и контроля. [Weber, 1947, pp. 333–334.]

Линдел  Урвик родился в Малверне (Англия) в 1891 г. и закончил сначала Repton School, а затем – New College (Оксфорд). Он работал в Международном институте менеджмента (IMI), находящемся в Женеве. В 1929 г. стал его директором и в годы руководства опубликовал свою работу "The Meaning of Rationalization" ("Значение рационализации"), которая надолго закрепила за ним репутацию ведущего британского сторонника научного менеджмента.