Менеджмент и его функции

Рассмотрим  многолинейную структуру управления производства, ориентированного на внешний  рынок. Мы видим финансовое подразделение, требующее увеличения прибыли, подразделение, осуществляющее внешнеторговые сделки и дающее запросы по какой-то номенклатуре товара на соответствующие участки фирмы, решающие задачи, производственный отдел, реструктурирующий производство, меняющий станки и т.д., кадры, которые требуют повышать того или иного менеджера.

Схема № 17. Многолинейная структура управления

Рассматриваются различные организационно-структурные  модели. Самая простая – модель менеджмента с преобладанием  линейных функций. Вообще предприятию  легче работать, если линейные менеджеры находятся в большинстве. Чем больше предприятие диверсифицировано, тем меньше оно склонно к однолинейной или простой многолинейной модели. Поставить пирамиды различных предприятий в одну пирамиду менеджмента оказывается немыслимо сложно.

При этом если менеджер растет в должности и иерархическом уровне с одновременным перемещением в региональное подразделение, то он, естественно, должен изучить работу различных подразделений, которые так или иначе на этот регион распространяют свою активность. Следовательно, должен пройти соответствующую дополнительную подготовку.

Схема № 18. Типы целевого и географического  распределения функций

Данные менеджеры  являются исполнительными директорами, но они ведают всем, что происходит в их регионе.

Если мы будем говорить о ТНК, например "Daimler Benz", то мы скажем, что первый и второй вариант перекрещиваются, потому что там есть ответственный как по направлениям деятельности, так и ответственный по регионам.

Схема № 19. Распределение по товарной структуре

Снова повторяется та же простая линейная схема, но здесь следует понимать, что когда их много, то они начинают превращаться в многолинейные, т.к. возникает пересечение по разным направлениям структурного взаимодействия.

Говоря о  национальном менеджменте, мы должны отметить, что американцы склонны к региональной структуре, японцы не любят отходить от линейной структуры и иерархической пирамиды и централизации управления. Причем, у них это проходит легко, потому что на уровне своих менеджеров достигается полное взаимопонимание и взаимодействие. Немцы используют и то, и другое. А в конечном итоге в связи с наслоением региональных, товарных, производственных направлений объективно растет роль штаба, иногда даже функционирует параллельно несколько штабов.

Схема № 20

Так или иначе  все это ведет к тому, что  линейно-функциональную структуру  заменяет так называемая матричная  структура, гораздо более гибкая и современная, но нарушающая один из принципов Файоля – принцип единоначалия.

Схема № 21. Матричная структура

А, Б, В – товарные или региональные группы в зависимости от того, что для предприятия важно (разные товары или разные регионы) 
НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские разработки.

Каждое подразделение  оказывается в точке какого-то перекрещивания. С одной стороны, оно получает задание по линии сбыта, а с другой – по линии распределения.

Матричная организация  возникает за счет наложения организационных  структур, сориентированных на функцию, и организационных структур, сориентированных на объект, в результате чего и возникает схема, похожая на матрицу. Рассмотрим пример функционирования матричной организации. На промышленном предприятии работают отделы проектирования, производства, конструкторских разработок, сотрудничающие с отделами закупок, материально-технического снабжения, маркетинга и отдела по работе с персоналом таким образом, что руководство фирмы к регулированию этой работы может не подключаться. Каждый отдел в сфере своей деятельности принимает управленческие решения самостоятельно. Функционирование штатных единиц, ориентированных на объект, на практике происходит под влиянием того набора продуктов, с которым работает предприятие (управление по продукту), или на основе того или иного проекта (управление проектом).

Если мы говорим  об инновационном предприятии или предприятии, ориентирующемся на различные проекты, то линейно-функциональную систему заменяет, как правило, линейно-проектная система или линейно-программная система.

В любом случае матричная форма менеджмента  обладает явно бóльшей гибкостью, явно бóльшей подвижностью, но создает проблемы с соединением головной организации, системой взаимоподчинений, со стимулированием менеджеров и персонала, с контролем управления роста менеджеров и с контролем своевременного достижения целей (особенно временных) и прохождения тех или иных проектов.

В конечном итоге  проблема принятия управленческих решений, проблема их выполнения будет сводиться  к тому, какая система делегирования  полномочий характерна для данного  бизнеса, для данной корпорации и  для данной отрасли.

Процессная  форма организации резко увеличивает  поверхность соприкосновения персонала  компании с рынком, потребителями, внешней  средой, что создает дополнительные мотивы к рациональной организации  труда и существенно меняет поведение  работников, делая его по необходимости активным и осмысленным. Изменяется ответственность персонала за результат и роль персонала в компании, в работе, меняется цель исполнителя: от удовлетворения требований начальника к удовлетворению требований клиента. Ответственность соответствует полномочиям и правам распоряжаться средствами компании. Люди здесь должны сами разрабатывать правила работы для себя, а не ждать, когда им эти правила установят.

Новая форма организации производства и труда предполагает изменение  критериев оценки результата и принципов оплаты труда.

Наиболее распространенной на сегодня является повременная  форма оплаты, то есть оплата за фактически отработанное время. Здесь не в полной мере реализуется стимулирование производительности труда, при наличии мотивации повышения организации процесса, отсутствуют стимулы к росту выработки. Сдельная форма оплаты труда как бы стимулирует рост выработки, но слабо мотивирует повышение организации процесса. Используя процессные формы организации труда, возникает реальная возможность соединить достоинства повременной и сдельной форм оплаты труда, так как процесс всегда ориентирован на конечный результат. Результат становится главным критерием оценки труда. Потому и возникает возможность платить за результат, оставляя время работы, количество совершаемых операций, их интенсивность, техническую оснащенность и организацию процесса полностью в ведении и под контролем исполнителей.

Процессная форма организации  труда создает очень сильную  мотивацию к повышению навыков и умений, уровня квалификации, без надобности искусственного стимулирования. Функциональная специализация стремилась к простым операциям и сложным процессам. Процессная форма организации предполагает простоту процесса и значительное усложнение операций. А то, что сложные операции требуют универсальных навыков и умений и их приобретение есть повышение общей квалификации и компетентности, гарантируется тем, что результаты процессов не проектируются на основе субъективных предположений и представлений, а непосредственно потребностью клиентов, изменяется поведение людей – от защитного к производительному.

Изменяются принципы и правила  ротации и продвижения кадров. Естественно, возникает необходимость заменить старый принцип продвижения по служебной лестнице. Новая организация не предполагает движения от начальника бюро к начальнику отдела и т.д. Здесь есть менеджеры проектов-процессов и исполнители. За хорошую работу предусматривается вознаграждение. Вознаграждение с продвижением по службе не связано никак. Менеджером становится тот, кто умеет организовать работу по процессу, то есть специалист, досконально представляющий все детали выполняемых в процессе работ. Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским.

Изменяется организация системы  управления. Здесь, во-первых, сам принцип организации труда требует точной формулировки стратегии компании, ее миссии. Во-вторых, сама организация формирует необходимые внутренние коммуникации. Приходится разрушать внутрикорпоративные перегородки, созданные специализацией и функциональной системой управления. При неудовлетворительном состоянии внутренних коммуникаций нельзя рационально организовать дело – бизнес-процесс. А если система оплаты труда жестко связана с результатом, то возникает достаточно сильный мотив к созданию необходимых внутренних коммуникаций.

В этой системе  людьми как бы незачем управлять, их следует наделять полномочиями и определять их ответственность. Управление в виде команд нужно для того, чтобы скоординировать операционную деятельность отдельных исполнителей. Гигантская система контроля и проверок за результатом работы исполнителей перестает быть нужной. Практически все работники заняты созданием добавленной стоимости, значительно сокращается непроизводительное время, организация приобретает объективную основу функционирования, слабо или почти никак не зависимую от субъективных особенностей руководителя и исполнителей.

Переход к процессной форме организации  производства предполагает изменение  организационной структуры от иерархической  к плоской, или от функциональной к матричной, или командным (проектной, программной). Команды работают на результат без административного вмешательства, а не выполняет функцию, как отдел, при жестком контроле вышестоящего начальника.

Хотелось бы вспомнить, что структура бывает формальной и неформальной, процессной, предполагающей упорядочение протекающих на предприятии процессов в первую очередь, или институциональной (структурной), во главу угла которой ставится иерархия (пирамида менеджмента).

Схема № 22

Эта схема предполагает еще один подход в классификации организационных структур. С этой схемой мы так или иначе встречаемся. Такую схему предлагают достаточно известные в менеджменте авторы как наиболее удобную.

Механистическая и органическая структуры противопоставлены  друг другу, как и традиционная, дивизионная и матричная. Также противопоставлены друг другу по одному признаку корпоративная и индивидуалистическая структуры.

Вершина будет  обозначать взаимодействие со средой, внизу – взаимодействие с человеком.

По горизонтали в шкале классификации в основу положена ориентация: в одном случае это ориентация на внутренние проблемы фирмы, в другом – ориентация на потребителя.

Механистический подход характеризует использование формальных правил и процедур, о которых мы говорили (разделение труда, иерархия). Имеется в виду в первую очередь централизация принятия решения, жесткая иерархия, строго и узко определенная ответственность, достаточно узкая специализация работников и менеджеров. В некотором смысле это воплощение веберовской бюрократической организации.

Органический  тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, повышением роли коллегиальности в принятии решений и в работе. Считается, что такой подход способствует более быстрой адаптации к среде, к изменениям, к широкой специализации, но приводит к некоторой размытости уровней управления в лучшем случае, а в худшем случае и к некоторой размытости ответственности.

Говоря о  некоторых экономических факторах американского успеха, мы также отметим то, что центр тяжести экономического развития перекладывается на сильно диверсифицированные предприятия и на предприятия крупные, фактически повторяющие технологию малого бизнеса за счет очень большой степени дивизионной структуры и выделения полномочий по определенному бизнесу в тот филиал, которым он занимается. И это на современном этапе повышает активность и экономический эффект.

Традиционный  тип – это организация с линейно-функциональной департализацией, которая строится в основном на механическом подходе. В первую очередь этот подход проявляется по отношению к организационному проектированию. Как правило, он обеспечивает рост вертикально интегрированных организаций вплоть до гигантских корпораций. Процесс достаточно характерен в современном экономическом развитии России.

Дивизионная организация. Такой подход стал применяться с конца 20-х – середины 30-х гг. XX в., когда каждому подразделению предусматривалось свое место на рынке и проходило согласованное планирование прибыльных операций и создание так называемых центров прибыли.

Матричная организация, о которой мы подробно уже говорили. Она предусматривает управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, упор стратегии на получение результатов по большому количеству проектов, т.е. максимальная диверсификация предприятия, проведение комбинаций функциональной, продуктовой и проектной формой структуры сразу.

Противопоставление  корпоративной и индивидуалистической организаций достаточно простое.

Корпоративная организация предполагает особую систему связей между людьми в процессе деятельности. Если подходить с точки зрения системы управления, то это семья, а с точки зрения общественной организации – это семья, ремесленный цех и т.д. Здесь доминируют иерархически властные структуры. Объектом интереса является шкала "объединенная группа людей". В определенной степени это близко к японскому менеджменту.

Индивидуалистическая  организация противоположна предыдущей. Здесь она более заменяется сочетанием конкуренции и кооперации, господство принципа увязки интересов всех членов в равных демократических процессах. В центре внимания находится личность. При принятии решений личность может иметь право наложить вето на общее решение и даже противопоставляться большинству. Если в какой-то степени переносить данный тип на большие организации, тогда, естественно в центре окажется какое-то подразделение. И это будет походить уже на холдинг.