Менеджмент и его функции

Немонетарные  факторы могут быть экономического и неэкономического характера, например социологические, этические, политические и др.:

1. стремление  к увеличению доли рынка;

2. достижение целей, связанных с ростом предприятия или бизнеса;

3. стремление  к престижу и власти;

4. стремление  к независимости;

5. сохранение  рабочих мест;

6. приобретение  дополнительного политического  влияния;

7. соблюдение  семейных и других традиций;

8. уменьшение ущерба для окружающей среды;

9. предоставление  населению определенных товаров,  услуг и другое улучшение социальных  условий.

(Последняя цель, как правило, доминирует у общественных  организаций).

<Paaaa

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

Систематизация  целей обычно осуществляется на основе следующих критериев:

1. по иерархической  значимости целей;

2. по искомой  степени реализации целей;

3. по взаимоотношениям  между целями;

4. по временным  параметрам целей.

Критерий иерархической значимости целей приводит к разграничению главных целей, промежуточных целей и подцелей. Главной целью считается наивысшая цель предприятия в целом, которая достигается через промежуточные фазы. Кроме того, главная цель обычно не поддается операционной формулировки, она не может быть выражена в количестве, денежных единицах или единицах веса. При этом ее выражение имеет решающее значение при распределении полномочий на предприятии и делегировании их на более низкие иерархические уровни. Для этого на основе главной цели формулируются подцели (субцели) задаваемые отдельным подразделением или сотрудником. Выделение подцелей должно осуществляться так тщательно, чтобы не поставить под угрозу главную цель предприятия. В каждой инстанции, где принимаются решения после делегирования полномочий остается некий остаток, который делегированию не поддается, перед подчиненными ставится только подцель, но часто теряется связь с главной целью. Следовательно, каждый уровень менеджеров несет ответственность за контроль выполнения целей на собственном и подчиненных уровнях. Для успеха существенно, чтобы каждая подцель имела операционную формулировку для измерения результатов и вклада в работу ответственного рабочего или служащего, что делает возможным оплату строго в соответствии с достигнутым результатом и помогает работнику самому оценивать результаты труда.

Помимо подцелей могут задаваться промежуточные цели. Подцели тогда будут лишь средством достижения промежуточных целей, а они, в свою очередь, – средством достижения главной цели. Так, цель рекламного отдела может состоять в том, чтобы довести свою рекламу до максимально широкого круга потребителей (подцель), чтобы оборот по определенному продукту достиг определенной величины (промежуточная цель), что позволит достигнуть повышения прибыли (главная цель). Эти отношения между целями и подцелями в менеджменте условно отражают в дереве целей:

Схема № 11. Дерево целей

Кроме того, рассматривают  не только дерево целей, но и луковицу целей.

Схема № 12. Луковица целей

Здесь исходят  из другой установки. Существует центральная цель, но для того чтобы к ней пробиться, надо ликвидировать узкое место, какую-то проблему. Менеджер, пробиваясь через проблему (условно ЛУМ = ликвидация узких мест), постепенно расширяет целевую функцию и так или иначе доводит до зрелости центральную цель. В связи с этим говорят о "вертолетности менеджмента". Хороший менеджер способен спуститься вниз и разглядеть в малых деталях весь комплекс явлений, которые находятся под ним, и подняться на высоту, чтобы определить метод координации явлений своих целей и задач в общем кругу явлений и их взаимосвязей. Хороший менеджер не может отказаться от углубления в самые мелкие детали до учета их взаимосвязей в самом широком аспекте.

При систематизации целей по искомой степени их реализации выделяются ограниченные и неограниченные цели. Когда речь идет о неограниченных целях, стремятся к максимальной степени их достижения, например максимизации прибыли, минимизации издержек, увеличению сбыта. В случае ограниченных целей довольствуются достижением заданной величины, например увеличением доли рынка до 35%. При постановке неограниченных целей возникают информационные проблемы, решение которых связано с существенными издержками, т.к. нельзя с уверенностью установить, какая из нескольких альтернатив решений обеспечивает максимальную степень достижения целей. В этом случае довольствуются достижением определенного уровня стремлений.

Классификация целей по критерию взаимоотношений  между ними предполагает следующие  варианты целей:

• взаимодополняющие,
• конкурирующие,
• антиномические,
• индифферентные.

Когда речь идет о взаимодополняющих целях, повышение степени реализации первой цели приводит одновременно к повышению степени реализации второй цели, например, снижение издержек в области производства приводит к повышению прибыли.

Конкурирующие цели имеют место в том случае, когда повышение степени реализации первой цели приводит к уменьшению степени реализации второй цели. Примером конкуренции целей является попытка интенсификации услуг при одновременном снижении издержек.

Об антиномических целях говорят, когда реализация первой цели исключает реализацию второй цели и наоборот. Антиномию целей рассматривают в качестве крайнего случая их конкуренции. Антиномия целей наблюдается, например, тогда, когда пытаются снизить потребление машинным оборудованием энергии при одновременном повышении его производительности. Индифферентность целей означает, что реализация одной из поставленных целей никак не влияет на реализацию другой, например, улучшение качества в столовой и стремление к снижению производственных издержек.

Если в качестве критерия систематизации целей служат временные координаты, можно различать  цели:

1. краткосрочные,  среднесрочные и долгосрочные;

2. связанные  с временной точкой или с  периодом времени;

3. статические  и динамические;

4. постоянные  и временные.

Различением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей выступает время. При этом четко устанавливается, какой отрезок времени следует связывать с понятиями краткосрочности, среднесрочности и долгосрочности.

К целям, связанным с временной точкой, относят, например, проект, согласно которому на определенную дату остаток в кассе должен составлять строго определенную сумму, или определенный промышленный объект должен быть введен в строй в четко определенное время (в противном случае произойдет рассогласование деятельности различных подразделений компании). Когда речь идет о целях, связанных с периодом времени, существенно осуществление действия только в этот период времени и никакой другой, например участие в выставочном мероприятии, переговорах и т.д.

При постановке статических целей не учитывается временная динамика, а при постановке динамических целей она строго определена.

Постоянной предпринимательской целью является стремление к прибыли, в то время как стремление пролонгировать с целью обеспечения ликвидности или удержания конкретного регионального рынка для продукции, находящейся в завершающейся стадии определенного бизнеса, является временной целью.

Как правило, исходя из того, что мы говорили о краеугольных камнях эффективного менеджмента, в любом менеджменте предприятия в условиях рыночной экономики высшей целью оказывается долгосрочное стремление к максимизированию прибыли. Поэтому одной из ошибок, которую допускают студенты и некоторая часть менеджеров, является то, что большинство из них заявляет, что главная цель – это максимум прибыли. На самом деле это не так, потому что максимум прибыли сейчас – это не максимум прибыли через 10–20 лет и т.д. Акцент делается все же на долгосрочное стремление к постоянному максимизированию прибыли.

В производственной практике эта задача не может рассматриваться  в качестве изолированной цели и  предполагает решение дополнительных целей. Причем дополнительные цели зависят  от значительного количества факторов, в т.ч. от фактора "люди", который в этой широкой схеме предполагает и руководителей, и владельцев предприятий. И сразу встает вопрос о персонале, который в солидных современных предприятиях привлекается к управлению предприятием, т.е. имеет в иной степени в зависимости от цивилизованности предприятия способность получить цивилизованный персонал в большей или меньшей мере. Значит, цели у этого персонала будут одни, у менеджеров различного уровня – другие, у акционеров – третьи, у кредиторов – четвертые, а у гарантов – пятые. И это нужно иметь в виду. Именно компромисс между этими целями создаст ту самую искомую целевую функцию предприятия.

<Paaaa

2.3. Задачи и структура организации

Схема № 13. Распределение задач

И вот тут  мы видим прямую, но на самом деле очень существенную функцию "Люди, цели и структура бизнеса, структура предприятия". Если говорить о конкретной задаче предприятия, то она проходит через подзадачи, отраженные в структуре. Потом достаточно в сложном варианте переходит на фактор "ЛЮДИ", притом с довольно большим перекрещиванием. Как достичь, чтобы было меньше перекрещиваний? К чему это приведет? Это всегда большой и сложный путь подразделения 1 выполнять ряд задач подразделения 2. Люди организованы в соответствующие группы.

Понятия "централизация" и "децентрализация", как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как, во-первых распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений. Так, на большой ТНК, например, некоторые кадровые решения готовятся и принимаются кадровыми управлениями, а распоряжения осуществляются конкретными менеджерами кадров, которых это касается. Или, скажем, изменения дизайна или конструкции какого-то узла автомобиля может быть решено в маркетинговом подразделении, рассчитывающем сроки, а реализация его будет связана с конкретными производственными предприятиями, расположенными иногда в разных частях мира.

Следующая существенная переменная – это распространение информации. Для анализа и характеристики задачи, стоящей перед организацией, рассматриваются следующие системы:

1) виды  деятельности,

2) объекты  (какие изделия производятся, в  каком регионе, на каком производстве  и т.д.),

3) средства  труда (инструмент, оборудование, информационные  ресурсы, средства производства и т.д.),

4) характер  задач (задачи, связанные с управленческими  решениями по форме),

5) этап  и процесс принятия решений  (для решения какого уровня  является промежуточным этапом  данное решение, которое будет  делегировано в соответствующее подразделение). В солидной компании менеджер не может быть автократом. Действует сила вещей: что бы менеджер ни хотел, ни сказал, он на каком-то этапе уже проводит соответствующее решение.

Структура задач, являющаяся результатом синтеза  задач, представляет собой основу структурной организации предприятия. Она показывает, какие задания поручены определенным штатным единицам и на основании каких критериев (предметных, формальных, пространственных, временных, кадровых) это произошло. На основе этой система путем абстрагирования может быть выделено несколько важных подсистем. Если распределение административных задач рассматривать по ранговому принципу, мы получим систему управления, которая показывает взаимоотношения между различными штатными единицами с точки зрения наличия права отдачи распоряжений. Если рассматривать систему с точки зрения связей, возникающих на основе выполнения конкретных задач, мы получаем систему прохождения информации, содержанием которой является обмен данными между отдельными штатными единицами; систему организации труда, отражающую обмен предметами труда между отдельными штатными единицами. Если систематизировать все задачи с точки зрения выполнения управленческих, исполнительских или контрольных задач, мы получим систему контроля на предприятии, отражающую совокупность всех разновидностей контрольной деятельности.

Распределение задач по отдельным штатным единицам может осуществляться на основании  различных критериев. К предметным относятся, например, характер объекта  деятельности (принцип объекта) и характер выполняемой работы (принцип характера деятельности). При этом или осуществляется объединение задач, связанных с одинаковым объектом, тогда данная штатная единица занимается неоднородной деятельностью, или же задач, соответствующих одному виду деятельности, которые приписываются одной штатной единице, что означает, что данная штатная единица работает с различными объектами, например при цеховом производстве.

Важнейший формальный признак распределения задач – это иерархическое выстраивание совокупности штатных единиц, основывающееся на том, что задачи подразделяются на управленческие и исполнительские. Если исполнительская работа нескольких штатных единиц приводится в соответствие совокупностью управленческих задач, решаемых штатной единицей, находящейся на более высоком иерархическом уровне, возникает инстанция, т.е. штатная единица решающая управленческие задачи по отношению к совокупности штатных единиц, находящихся на более низком иерархическом уровне. Совокупность таких единиц, т.е. сама инстанция и подчиненные ей штатные единицы, именуются отделом. Если часть управленческих задач, приходящихся на несколько инстанций, сосредотачивается на одной штатной единице, то возникает вышестоящая инстанция и совокупность всех этих единиц образует более высокий уровень.

Если рассматривать  этот процесс не с точки зрения единицы самого низкого уровня, а  с точки зрения задач руководящей  единицы, говорят делегирование задач, в особенности когда речь идет о делегировании руководящих полномочий. Важнейшей проблемой при распределении задач по иерархическому признаку является вопрос о том, следует ли максимально объединять или максимально разделять управленческие задачи, т.е. следует ли принимать решение в пользу централизованной или децентрализованной системы управления.

Кроме того, возникает  вопрос о том, сколько штатных  единиц должно подчиняться одной  руководящей инстанции. В этой связи  говорят про так называемую норму управляемости. Максимальные размеры нормы управляемости зависят, с одной стороны, от вида и характера задач, а с другой – от возможности прохождения информации и осуществления контроля. С того момента, когда инстанция не может управлять отделом и контролировать его деятельность, целесообразно произвести разграничение задач или выделения группы задач. Однако норма управляемости определяется не только личными способностями руководителя, но и видом выполняемых отделом работ. Если характер работы во многом определен заранее и проблем, связанных с конкретикой, возникает немного, это является облегчением для инстанции и руководство может осуществляться над более значительным количеством работников, чем это имело бы место при загруженности руководителя конкретными проблемами.