Менеджмент и его функции

Число руководящих  инстанций, т.е. количество иерархических  ступеней более высокого уровня, также зависит от конкретной ситуации на предприятии. Поскольку на более высоких ступенях административной лестницы вопросы прямого руководства работниками отступают на задний план по сравнению с вопросами, касающимися предприятия как такового, число лиц, подчиняющихся руководителю одного из высших эшелонов, значительно меньше, чем на более низких иерархических ступенях. Поэтому структурные принципы образования подразделений на предприятии могут быть представлены в виде пирамиды.

Важно, чтобы задачи, возлагаемые на некоторую инстанцию, и полномочия, которые ей предоставляются, находились между собой в соответствии. Если полномочия не четко разграничены, возникают пересечения зон ответственности и трения; если полномочия оказываются чрезмерно узкими и инстанция более высокого уровня может постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных, то на подчиненную инстанцию нельзя возложить и полную ответственность за выполнение порученной задачи. Прежде всего на мелких и средних предприятиях существует опасность того, что предприниматель попытается все делать сам, возложит на себя непосильное бремя и ограничит степень ответственности сотрудников и их активность. В работе должен главенствовать тот принцип, согласно которому вышестоящие инстанции не только ставят задачи перед подчиненными и передают им полномочия, но и что они отнимают у нижестоящих инстанций только те задачи, которые те не могут решить самостоятельно.

Задачи структурной  организации всегда состоят в  том, чтобы, ориентируясь на обычную  задачу, которая стоит перед предприятием, расчленить ее на мелкие подзадачи. И здесь мы говорим о факторе "задачи" среди факторов внутренней среды предприятия.

Под задачей  понимается поставленная перед деятельностью  работника (человека) цель или конкретное направление деятельности. Она требует от человека реализации его представлений по достижении определенного состояния с учетом требований организации и его компетенции.

Предлагается  описать данное понятие через 5 основополагающих признаков.

1) Вид деятельности, ведущий к достижению успеха фирмы, подразделения к получению прибыли. Деление может быть физическое или умственное, исполнительская или управленческая деятельность и их различные комбинации.

2) Объект. Он может иметь отношение к лицу или к материальному / нематериальному предмету.

3) Средства, необходимые для достижения (то, что используется в процессе труда). Работник может быть поставлен к какому-нибудь станку, не иметь контакта с другими средствами.

4) Пространственные координаты очень существенны, в т.ч. и для внешнеэкономической организации.

5) Временные координаты.

Критерии  расчленения задачи на подзадачи

1) Анализ выполнения. Задача разбивается на отдельные компоненты, необходимые для ее выполнения. Предположим, какой-то работник, обрабатывая деталь, разбивает процесс ее изготовления на какие-то компоненты, и получает ее, сдавая в следующий отдел.

2) Анализ объекта. Задача расчленяется в соответствии с объектами, существенными для ее выполнения. Например подзадачи, связанные с каким-то конкретным сырьем, деталями и т.д., а во внешней торговле с каким-то конкретным товаром на каком-то конкретном рынке.

3) Анализ средств. Задача расщепляется на подзадачи в соответствии со средствами, необходимыми для ее выполнения. Станки, вычислительная техника и то оборудование, которым необходимо снабдить работника в соответствии с английским менеджментом (функция оснащения, которая у Файоля не обозначена).

Один из факторов успеха американской экономики является так называемая информационная экономика. Термин довольно спорный. Одни экономисты его понимают как термин, другие говорят, что это журналистская трактовка. Но речь идет о повышении информированности каждого работника и информационном обеспечении каждого компонента труда.

4) Ранговый анализ. Все подзадачи выстраиваются в соответствии с ранговой иерархией: главные и второстепенные подзадачи. Главные задачи по отношению к каким-то другим и второстепенные – также по отношению к другим.

5) Пофазный анализ. Все подзадачи списываются в соответствии с их предметной отнесенностью в схему "планирование – реализация – контроль". Поэтому некоторые авторы в менеджменте дают не расширение файолевской 5-функциональной структуры "планирование – организация – реализация – координация – контроль" до 7–10 пунктов, а, наоборот, сокращение "планирование – организация – реализация – контроль", как в учебнике Медведева.

6) Анализ целенаправленности. Все задачи сортируются в соответствии с их конкретной функцией. Различаются первичные служащие реализации непосредственной деятельности предприятия, вторичные задачи, помогающие обеспечивать выполнение первичных подзадач. Например оснащение производственного предприятия столовой.

Синтез  задач

Синтез задач  необходим для формирования штатных  единиц на предприятии, т.е. вы видите взаимосвязь  факторов и переход к фактору "люди".

Цель синтеза  задач состоит в том, чтобы  скоординировать полученные в результате анализа задачи подзадачи таким  образом, чтобы на их основе возникли единицы, которые послужат основой  для разделения труда той штатной  единицы или единицы штатного расписания предприятия, без которого предприятие даже не получит лицензии.

В принципе при  координировании элементарных задач  с целью формирования штатных  единиц существует два подхода.

а) Задания, стоящие перед конкретным штатом единицы, ориентируются на абстрактную личность, которую еще предстоит найти. Ограничивающим фактором в этом случае служат представленные на рынке труда комбинации знаний или способностей, т.е. реальные предложения на рынке труда.

Почему это  довольно легко проходит с одной стороны, в американском, с другой стороны в немецком менеджменте? В американском менеджменте: система "управление", ориентация на краткосрочном знании. Работник нанимается на короткий промежуток времени (для выполнения какой-то конкретной функции, для ведения определенного проекта и т.п.). Этому способствует особенный спрос, а с другой стороны, тот факт, что профсоюзами в США охвачено не более 15% трудоспособного работающего населения. Более того, они не так уж и сильны.

Совсем по-другому  сложилась ситуация в Германии. Это почти всегда долгосрочный найм, а иногда и пожизненный, как в Японии. Очень сильные профсоюзы, как один из наиболее сильных факторов внешней среды.

Четко описанные  требования к знаниям студентов  и выпускников каждого курса. Прослеживается четко ограниченная индивидуальность лектора. К каждому профессору прикреплен tutor (младший преподаватель высшего заведения, наставник) для семинарских занятий, который трактует учебник, по которому впоследствии студенты будут сдавать экзамен. Тем самым обеспечивается стандартизация знаний.

б) для штатных единиц, занимающих высокое или наивысшее положение в организационной иерархии, при формировании штатного расписания или штатной единицы может учитываться соответствие комбинации знаний и способностей конкретной личности, занимающей определенную должность. Например создается лаборатория под научного сотрудника, кафедра под профессора и т.п.

Таким образом, результатом планирования штатных  единиц является план штатных единиц, или штатное расписание. Описание штатных единиц затрагивает следующие комплексы положений, а именно:

1) предметная  фиксация задач,

2) подробное  объяснение способа организационного  включения штатной единицы в  общую структуру с характеристикой  существующих организационных отношений, способов общения, взаимодействия, обмена документацией, визами и т.д.,

3) объяснение  целесообразного подхода к решению  задач,

4) представление  требований к личности работника,  основывающихся на занимаемой  должности или на занятии какой-то  должности штатной единицы.

5) обучаемость  сотрудника,

6) компетенция  и ответственность сотрудника. Необходимая  средняя компетенция работника  в каких-то рамках. Понятие ответственности  определяется как обязанности  лица, выполняющего определенную  задачу, и личная ответственность за соответствие достигнутых результатов поставленным задачам.

Децентрализация как принцип распределения обязанностей означает, что обязанности передаются нескольким подразделениям одновременно. Для этого требуется большее количество специалистов, позволяющее обеспечить выполнение задач на уровне предъявляемых требований.

Централизация как принцип распределения обязанностей возникает неизбежно в тех случаях, когда на предприятии недостаточно квалифицированных специалистов, на которых могут быть возложены определенные обязанности. Каждая система управления представляет собой иерархическую структуру, в рамках которой штатные единицы связаны между собой по признаку права отдавать распоряжения.

Линейная  система представляет собой наиболее жесткую форму организации предприятия и основывается на сформулированном Файолем принципе единообразия способа отдачи распоряжений. В соответствии с ним инстанция может получать распоряжения только от вышестоящей. Поэтому все отделы являются составной частью системы прохождения по инстанциям (официальный канал), в соответствии с которой от администрации предприятия до самой низшей штатной единицы проходит единая линия прав отдачи распоряжений и возложения ответственности, проходящая через несколько промежуточных ступеней. Поэтому в данной связи употребляется термин однолинейная система.

Поскольку мы говорили о взаимозависимости целей и  взаимозависимости задач, то может  и в этой схеме возникать вот  такая взаимозависимость под  названием "мостик Файоля".

Схема № 14. Простая однолинейная или линейно-функциональная система управления

На некоторых  предприятиях она вполне допустима  и действует до настоящего времени, являясь для них оптимальной.

Функциональная  система предусматривает прохождение поручений, приказов и сообщений на основе характера решаемых задач, а не движения по инстанциям.

Выделяют другой тип, несколько модифицированный.

Схема № 15. Линейная структура управления со штабом

Мы говорили о штабных менеджерах, которые  принимают информацию, перерабатывают и помогают готовить решения главному менеджеру для того, чтобы избежать опасности перегрузки руководителя, чрезмерных накладных расходов и т.д.

Штабная система представляет собой комбинацию линейной системы с системой, основывающейся на выполнении отдельных функций. При стремлении к сохранению одного источника отдачи распоряжений и единственного адресата поручений, что теряется при функциональной системе, когда требуется вычленение определенных задач, выходом становится сохранение линейной системы и создание штабных единиц, решающих отдельные задачи, но не имеющих полномочий на отдачу распоряжений. При этом штабная единица не выполняет ни первичных, ни вторичных исполнительских функций – ее задача состоит лишь в том, чтобы брать на себя ряд обязанностей руководящей инстанции, осуществляя подготовительную и вспомогательную работу по решению определенных управленческих и исполнительских задач. Штабные единицы имеют только совещательную функцию. Это разгружает работников инстанции и позволяет им специализироваться на решении отдельных задач, в то время как штаб прорабатывает другие специальные вопросы.

Вариантом такой  структуры может быть линейная структура  управления с референтом. Степень  делегирования полномочий штабу  может варьироваться. Штабные менеджеры  могут быть для того, чтобы помогать перерабатывать информацию и готовить управленческие решения для главного управления менеджмента.

С другой стороны, штаб осуществляет контроль. Если мы вспомним Макса Вебера, то он среди видов  власти выделял контроль. Таким образом, через контроль при увеличении полномочий, делегированных штабу, они могут осуществлять некое контрольное управление, забирая часть функций у линейных менеджеров. Линейная структура со штабом вполне допустима и сегодня.

Учитывая нашу схему "пирамида менеджмента" с ее линейными менеджерами и ряд функциональных менеджеров (кадры, финансы, маркетинг, транспорт, складирование и т.д.) по мере делегирования им полномочий, может возникнуть еще одна инстанция – штаб как степень нарушения принципа единоначалия. Штаб существует отдельно, не воздействуя на функциональных менеджеров. Возникает линейно-функциональная система с центральными отделами и штабом. Это уже очень близко к многолинейной структуре или системе управления. Хотя она на самом деле представляет собой нечто иное.

Схема № 16

Оставим на схеме  штаб, оставим функциональные отделы, но добавим еще других top managers. Ниже покажем различные подразделения. И окажется, что в определенном смысле происходит пересечение. Штаб контролирует подразделения как в линейной системе управления со штабом, но на самом деле она уже не однолинейная, а многолинейная.