Лекции по "Менеджменту"

Тема 7.2. Система контроля и оценки стратегии

7.2.1. Введение Цели изучения темы показать основные этапы процесса стратегического контроля; ознакомить с основными видами контроля. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать  основные этапы и типы стратегического контроля. Ключевой термин Ключевой термин: система  контроля и оценки стратегии. Второстепенные термины процесс стратегического контроля; стратегический контроль; тактический контроль; операционный контроль; виды контрольных систем. Структурная схема терминов Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления  и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

7.2.2. Процесс стратегического  контроля

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты  разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается  также величина достигнутого отклонения от стандарта.

1. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
2. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.
3. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

Отметим, что система  контроля может указать на необходимость  пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут  оказаться излишне оптимистичными).

7.2.3. Типы контроля

В управлении предприятием различают три типа контроля:

• стратегический (результаты функционирования более чем за год);
• тактический (6 – 12 месяцев);
• операционный (до 6 месяцев); т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации (объем производства, реализации, коммерческие расходы и т.д.) до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном (уровень СЗХ), функциональном и индивидуальном.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное  внимание фокусируется на поддержании  баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

7.2.4. Виды контрольных систем

В сфере НИОКР компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных  преимуществ и разработке новых  продуктов. Контроль в этой сфере  довольно труден, так как трудно следить, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где  затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь  используются контроль по выходу и бюрократический.

Таблица 7.2.1. Виды контрольных систем и их содержание

Виды контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций; возврат  инвестиций; трансферные цены	Дивизиональные результаты; функциональные результаты; индивидуальные результаты	Правила и процедуры; бюджеты; стандартизация	Нормы; результаты; социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются  определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит  от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь  равнозначных решений по ценовым  ресурсам. Это очень важно для  главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль –  основа планирования портфеля, так  как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих  отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях  – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контроля поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие  способы достижения результатов. Правила  и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они  определяются структурой организации  и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено  тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями  и функциональными органами.

Стандартизация –  очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты  входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них  высокое качество человеческих или  физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать  использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение  не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны  коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные  типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Эффективная система  оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией  не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

7.2.5. Выводы по теме

1. Необходимость контроля очевидна, он нужен для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

7.2.6. Вопросы для самоконтроля

1. Что представляет из себя процесс стратегического контроля?
2. Какие типы контроля Вы знаете?
3. Какой тип контроля характерен для корпоративного уровня?
4. Какие показатели отслеживаются на функциональном уровне управления предприятием?
5. Какие виды систем контроля Вы знаете?

Резюме по разделу 7

Выводы по разделу

1. В управлении предприятием различают три типа контроля:
• стратегический (результаты функционирования более чем за год);
• тактический (6-12 месяцев);
• операционный (до 6 месяцев).
2. В области маркетинга используется:
• рыночный контроль;
• контроль по выходу;
• бюрократический;
• со стороны коллектива.