Конфликт в системе управления персоналом

Большинство ассоциируют  конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

  Конфликтные ситуации  также могут возникнуть по  инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация  может передаваться «по наследству»,  переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами  намеренно — ради достижения  определенных целей в будущем,  но может быть порождена хотя  и намеренно, но без определенной  цели, а иногда и во вред  себе. То же самое относится  и к инциденту. 

Также конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

При взаимодействии двух человек  выявляется шесть возможных типов  влияния:

1. Взаимное облегчение;
2. Взаимное затруднение;
3. Одностороннее облегчение;
4. Одностороннее затруднение;
5. Асимметричное облегчение;
6. Полная независимость.

Практическое использование  рассмотренных типов влияния  в системе управления персоналом будет способствовать достижению психологической  совместимости работников на производстве, поможет руководителю выяснить, где  и когда возникает психологическая  напряженность в трудовом коллективе и каким образом ее можно предупредить или ослабить.

В современном производстве можно выделить три группы общих  причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах. Первая связана  с недостатками в организации  производства, нормировании и оплате труда персонала; вторая – с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим  местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности; третья – с межличностными отношениями  внутри производственного коллектива. По-видимому, общие причины трудовых конфликтов зависят от таких социально-психологических  факторов, как личность руководителя, компетентность исполнителей, психологическая  совместимость работников при выполнении общей работы.

Таким образом, основными  причинами большинства производственных конфликтов можно считать внутреннюю неудовлетворенность работников как  психофизиологическими условиями  труда, так и социально-экономическими результатами работы. Чем выше уровень  социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в  первую очередь его руководителя, тем большее место в его  жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение  получают личные конфликты, играющие деструктивную  роль. В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отделена от  сферы  личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень  управляемости конфликтами на данном предприятии. Деловая конфликтность  обычно носит конструктивный и мобильный  характер: конфликтная ситуация исчезает, как только решается производственная проблема. Способ разрешения конфликта  предполагает активные действия руководителей  и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной  ситуации. Исходы конфликтов могут  быть самыми различными: полное уничтожение  путем примирения сторон, исчезновение на основе признания победителя, ослабление путем взаимных уступок, перерастание в новое состояние, постепенное самостоятельное затухание, механическое уничтожение путем реформирования коллектива и т.д.

 Основные способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение;

2. Принуждение (противоборство);

3. Сглаживание (уступчивость);

4. Компромисс, сотрудничество;

5. Решение проблемы.

6. Координация

7. Интегративное решение проблемы

8.Конфронтация как путь решения конфликта.

Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так  как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы  и силы.

По запросу ОАО «Мурманский  морской торговый порт», созданного в 1994 году на базе государственного предприятия, было  проведено  исследование,  направленное  на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Гипотеза: существует взаимосвязь  между  осознаваемостью  предпочтения стратегии  соперничества  (по  К.  Томасу)  и  конфликтностью   личности   в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы  были  применены:  метод  наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод  тестирования.  В  рамках метода  тестирования  были  применены  три  методики:  методика  диагностики  предрасположенности личности к  конфликтному поведению К. Томаса  и  методика самооценки  степени  конфликтности  личности  и  оценки  экспертом   степени конфликтности личности, социометрия группы.

Исследование проводилось  в три этапа:

На первом этапе путем  стороннего наблюдения  в  естественных  условиях была выявлена напряженность  в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в  рамках  которого применялись три методики: диагностика стратегий  поведения  в  конфликте  К. Томаса и диагностика самооценки степени  конфликтности  и  оценки  экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На  третьем  этапе,  после  тестирования  работников  к  работе  был привлечен эксперт.

Таким образом, из результатов  исследования в компании ОАО "Мурманский морской торговый порт"  можно  сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь   между  самооценкой  уровня  конфликтности  и предпочитаемой  стратегией  поведения  в   конфликте,   которую  можно  проиллюстрировать корреляцией  низкой самооценки уровня конфликтности  личности и выбором стратегии  сотрудничества в конфликте (по  методике К. Томаса);

2. Сотрудники,  которых  воспринимают  неконфликтными,    предпочитают стратегию избегания (по методики К.  Томаса);

3. Причиной конфликтности сотрудников в организации на  психологическом уровне может являться неосознаваемая  потребность  в  соперничестве, т. е.  желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам  других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Исходя из результатов  исследования данной работы, мы разработали следующие рекомендации по урегулированию и разрешению конфликтов в системе управления персоналом:

Цель концептуальных соглашений - избежать (по определенным причинам в  данный момент) конкретности, поэтому  они не только допускают, но и предполагают использование формулировок типа: искреннее  стремление; приемлемые сроки; со всей возможной решимостью; приблизительно; стороны приложат все усилия; как  можно скорее и т. д. Они могут  быть эффективны в тех случаях, когда  для сторон более важно достичь  соглашения именно сейчас, пусть даже в менее четкой и конкретной форме  и не по существу (снять напряженность). В некоторых ситуациях это  может способствовать дальнейшему  решению проблемы.

Предоставление уступки - неотъемлемая часть процесса переговоров  и используется по разным причинам. Уступки могут быть процедурными, предметными и психологическими. Уступки используются для достижения следующих целей: выработать компромисс; найти выход из тупика; выработать конструктивные варианты решения; найти  способ “подсластить пилюлю”; добиться завершения определенного этапа.

Пути снижения сопротивления  предложениям к урегулированию:

- продолжать информировать  противоположную сторону; 

- предвидеть возражения  оппонентов против предложения  и, еще до внесения предложения,  ответить на эти возражения;

- внимательно и объективно  выслушивать выступления противостоящей  стороны. Необходимо извлекать  уроки из информации, которую  предоставляет противоположная  сторона;

- показать с помощью  документов, как предложение удовлетворит  интересы другой стороны; 

- убедиться, что противоположная  сторона понимает все «плюсы»  предложения прежде, чем перейти  к описанию конкретных деталей  его осуществления; 

- предложить информировать  отсутствующих представителей противостоящей  стороны о ценности вашего  предложения. Результаты переговоров,  идущих на горизонтальном уровне, еще раз проговариваются при  передвижении по вертикали с  подробным изложением всех причин  и доводов: 

- не запутывать и не  оказывать давление на противоположную  сторону, так как процесс может  без нужды приобрести конфронтационный  характер;

- продемонстрировать способность  «сдержать слово» в отношении  предложения по урегулированию. Предоставить информацию, которая  убедит противостоящую сторону  в вашей способности полностью  следовать соглашению.

Выделяют четыре вида активных ответных реакций в общении, обеспечивающих рефлексивное слушание: выяснение; перефразирование; отражение чувств; резюмирование. Выяснение  представляет собой просто обращение  к собеседнику за уточнением его  слов, собственного понимания и т.д. Перефразирование - это переформулировка того, что сообщают своими словами  также с целью проверки понимания  или же с целью направления  разговора в нужную сторону (т.к. перефразироние может затрагивать  не все сообщение, а только его  часть). Резюмирование - это подытоживание  основных идей и чувств говорящего.

Соглашение о разрешении конфликта представляет собой обязательства - равноправные, законные, практичные, удовлетворяющие интересы, прочные  обязательства, с которыми согласны все конфликтующие стороны и  которые выработаны в результате успешных переговоров с позиции  сотрудничества. Эти соглашения могут  принимать различную форму и  обозначаться различными терминами. Переговоры с позиции сотрудничества - это попытка выработать определенный набор обязательств.

Для того, чтобы соглашение по урегулированию было эффективным, точным и прочным, необходимо: соглашение должно быть абсолютно точным (воспринималось однозначно обеими сторонами) и конкретным; оно должно быть написано тем языком, который понятен обеим сторонам ; оно должно быть конкретным в отношении  имен, сроков, сумм; соглашение должно быть реалистичным и действительно  удовлетворяющим интересы обеих  сторон; соглашение должно быть написано так, чтобы формулировки были нейтральными, не оскорбляли ничьего достоинства; уточнить санкции или права, которые  получит другая сторона в случае нарушения одной из сторон соглашения; указать, каким образом будут  разрешаться вопросы, которые могут  возникнуть в будущем.

Наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности  переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что  его применение возможно как при  вертикальных конфликтах («вертикальные  переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив –  администрация предприятия), так  и при горизонтальных («горизонтальные  переговоры»: начальник отдела –  начальник отдела; группа работников – группа работников). Основными  принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник  не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник  не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его  функция – организация процесса переговоров.

Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговорный процесс  теряет свою эффективность как метод  разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. У переговоров есть своя сфера позитивного действия, но они не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликта. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Таким образом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.