Конфликт в системе управления персоналом

Конфликт между исполняемой  человеком ролью, занимаемым на предприятии  положением и его внутренними  желаниями вызывает сильные эмоциональные  напряжения, которые у людей проявляются  по-разному, в зависимости от особенностей характера. Разрешение внутреннего  конфликта может принять рациональную форму, если не удовлетворенный своей профессией или должностью работник начинает учиться и своими профессиональными достижениями доказывает свои притязания на новую должность. Другой распространенный случай разрешения внутренних конфликтов состоит в том, что человек, не имеющий возможности изменить сложившуюся ситуацию, устраняется от дальнейшего исполнения противоречащей его внутренним желаниям работы (в большинстве конфликтов это приводит к увольнению работника по собственному желанию).

Следовательно, нормальные психологические отношения в  трудовом коллективе зависят не только от внутренних, но и от многих внешних  переменных факторов. Прежде всего  это внешние относительно любого предприятия рыночные факторы, исходящие  от состояния всей национальной экономики  в целом. Влияние рынка конкретизируется на предприятии через систему  управленческих воздействий, оказываемых  менеджерами на данный трудовой коллектив. Именно поэтому было бы неоправданной  уступкой психологизму недооценивать  влияние экономических факторов на возникновение сложных конфликтных  ситуаций на многих предприятиях, вызванных  нестабильностью новых рыночных отношений. Естественно, что неоправданное  ухудшение экономического положения  российских предприятий, сокращение численности  персонала и снижение личных доходов работников порождают их неуверенность, раздражительность и другие негативные эмоции. На психологическое состояние персонала новые рыночные факторы влияют как непосредственно, так и опосредованно, когда многие работники сравнивают свои условия труда и заработную плату с теми, которые они имели до рыночных отношений или которые существуют на передовых предприятиях.

В современном производстве можно выделить три группы общих  причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах. Первая связана  с недостатками в организации  производства, нормировании и оплате труда персонала; вторая – с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим  местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности; третья – с межличностными отношениями  внутри производственного коллектива. По-видимому, общие причины трудовых конфликтов зависят от таких социально-психологических  факторов, как личность руководителя, компетентность исполнителей, психологическая  совместимость работников при выполнении общей работы. Понятие «психологическая совместимость» используется для обозначения  оптимального сочетания в едином коллективе личностных качеств работников. На производстве в конфликтных ситуациях  чаще применяется негативное определение  «психологическая совместимость», которая означает не просто различие ценностных установок, отсутствие непроизводственных связей, неуважение или неприязнь людей друг другу – это неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной трудовой деятельности людей.

Помимо общих психологических  причин конфликтов, на предприятии  существует множество других  производственных факторов, вызывающих у работников внутреннюю неудовлетворенность социально-экономическими условиями и результатами своего труда:

• однообразный характер выполняемый работы;
• нарушение ритмичности производства;
• сменный режим работы;
• частые сверхурочные работы;
• вредные условия труда;
• недостатки в нормировании труда;
• изношенность оборудования;
• неудовлетворенность оплатой труда;
• отсутствие условий для повышения квалификации;
• неудовлетворенность отношениями с руководством;
• сложность взаимоотношений в коллективе.

Таким образом, основными  причинами большинства производственных конфликтов можно считать внутреннюю неудовлетворенность работников как  психофизиологическими условиями  труда, так и социально-экономическими результатами работы. Чем выше уровень  социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в  первую очередь его руководителя, тем большее место в его жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение получают личные конфликты, играющие деструктивную роль. В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отделена от  сферы личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень управляемости конфликтами на данном предприятии. Деловая конфликтность обычно носит конструктивный и мобильный характер: конфликтная ситуация исчезает, как только решается производственная проблема. Способ разрешения конфликта предполагает активные действия руководителей и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной ситуации. Исходы конфликтов могут быть самыми различными: полное уничтожение путем примирения сторон, исчезновение на основе признания победителя, ослабление путем взаимных уступок, перерастание в новое состояние, постепенное самостоятельное затухание, механическое уничтожение путем реформирования коллектива и т.д.

Полное разрешение конфликта  предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную  ситуацию, а также изменение главной  цели или отношения участников конфликта  к производственной деятельности. Неразрешенные  конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам, которые  должны рассматриваться в порядке, установленном действующим законодательством.

1.3. Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны  и продолжают разрабатываться способы  предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а  управлять им и эффективно его  использовать (приложение №2). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-либо проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии  сам разобраться в природе  и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки  зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2. сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки  зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  его преодоления. В связи с  этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (приложение №3).

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в  условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2. кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (приложение № 4).

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не ввязываться в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем  вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом  решении, от правильности которого зависит  успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в  области управления, выбор стратегии  компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря  сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и  надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
1. определите проблему в категориях целей, а не решений;
2. после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5. во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1. координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде мешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2. интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой  деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.
3. Конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.