Карьера и её планирование на предприятии

Варианты  типового решения разрабатываются  отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии.

     При разработке типовых решений следует  учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии. В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии.

План  индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:

• личных запросов рабочего;
• общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
• медицинского заключения о состоянии здоровья;
• рекомендации о профпригодности;
• типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
• наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

   Подбор  кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов, выявление вакантных  рабочих мест, анализ запросов рабочих  и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов: подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.

   Обучение  включает такие работы, как формирование групп дающихся, подготовка программ, обучение, подготовка рабочих перспективных  дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

   На  каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного  продвижения персонала как некая  последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности Использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

   В основе перемещения кадров  лежат различные причины. По  степени предсказуемости различают  планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

1. Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления.
2. Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.
3. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
4. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

• необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

• наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);
• соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
• участие коллектива в решении вопросов продвижения;
• объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

   Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы  подбора, расстановки, подготовки и  повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника. 

                                            2.5 Формирование резерва 

  Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для  выдвижения на руководящие должности  по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

• своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
• преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
• назначения на должности компетентных, способных работников;
• деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

   Выполнение  этих задач возможно, если продвижение  базируется на научном подходе к  подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

1. носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;
2. базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников.
3. основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

   Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение  потребности в руководителях  (численного и должностного состава  резерва);

2) предварительный  набор претендентов в кадровый  резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава  резерва;

5) работа  с резервом;

6) контроль  за подготовкой резерва:

7) определение  готовности лиц из состава  резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.  При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

     Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: — материалы последней аттестации:

• итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
• материалы личных дел;
• данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
• результаты собеседований с кандидатом в резерв;
• отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

     Состав  резерва пересматривается в конце  года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению  квалификации и т.п.) некоторые работники  будут исключены из состава резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

• обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
• организация стажировки на руководящих должностях и сменное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
• предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник:
• командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
• обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
• организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

   По  завершении обучения и повышения  квалификации работники, включенные в  состав резерва, могут быть рекомендованы  с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. 

   Работа  по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. 

6. Временные рамки планирования карьеры

  Поскольку, как уже говорилось выше, планирование карьеры неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

    Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные  (0-2 года)

2) среднесрочные  (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица № 2  содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов планирования карьеры персонала организации.