Карьера и её планирование на предприятии

Описанные потребности варьируются по значимости, и имеют чёткую иерархическую  структуру. Потребности низшего  уровня являются приоритетными и  оказывают влияние на мотивацию  человека до того как вступают в силу потребности более высоких уровней. Сначала человек стремится удовлетворить потребность, которая для него более важна. Потребность высокого уровня станет мощным, влияющим фактором на поведение человека только когда удовлетворена более примитивная потребность. С управленческой позиции это означает, что если человек не удовлетворит базисные потребности (потребности физиологические, безопасности и стабильности), менеджмент может мотивировать этого работника повышением заработной платы, предоставлением льгот и гарантий. Чтобы влиять на мотивацию сотрудников с уже более высоким уровнем потребностей, организация должна предоставить возможности для самореализации, утверждения социального статуса.

Рисунок  1 - Иерархии Потребностей Маслоу 

     Также существует теория Герцберга (теория двух факторов). В основе теории Герцберга  лежит положение о том, что  на трудовое поведение работников влияют две группы факторов: факторы, связанные  с внешними условиями работы и  факторы, связанные с содержанием работы. 

Группа  факторов № 1:

• Условия работы;
• Величина заработной платы;
• Гарантии;
• Социальный статус;

Факторы 1 группы не увеличивают производительности, однако их отсутствие вызывает у работника  чувство неудовлетворенности.

Группа  факторов № 2 (мотиваторы):

• Ответственность;
• Возможность принимать решения;
• Продвижение по службе;
• Положительная оценка достижений;
• Содержание работы;
• Чувство удовлетворённости от достигнутого;

Факторы группы 2 косвенно влияют на неудовлетворённость  работников, однако они непосредственно влияют на мотивацию и повышение эффективности труда.

     Согласно  этой теории руководители, целью которой  является  повышение производительности труда, должны  сконцентрироваться на мотиваторах, а также невредно и изменение содержания работы. Для устранения же других проблем как то: неудовлетворённость, низкая дисциплина, текучесть кадров, нужно наладить внешнюю сторону работы. 

     Теория  ожидания утверждает, что человек  предпринимает те действия, которые  с наибольшей вероятностью приведут к удовлетворению его потребности. Оценка человека перед совершением действия осуществляется путем анализа двух факторов: привлекательность результата от действия и силы для осуществления действия. При ценном результате уровень усилий, затраченных сотрудником выше, чем при низком. Практический смысл теории ожидания заключается в оценке значимости результата для компании и соответственном мотивировании работника для достижения этого результата.

     Теория  равенства говорит, что в основе поведения сотрудника лежит стремление работника выделиться на фоне оценки функционирования других сотрудников. Люди в первую очередь думают, о том, как их соотносят с коллегами и таким образом меняют или оставляют прежним свое трудовое поведение. Работники, которые считают, что их оценка руководством завышена, будут поддерживать или даже наращивать уровень интенсивности своей работы.

     Приведенные теории пытаются описать поведение  человека на предприятии, используя  различные психологические, социологические  и физиологические концепции. Все они имеют сильные и слабые стороны, но универсальной теории мотивации не создано до сих пор. Руководитель, независимо от предпочтения той или иной теории, должен осознавать, что мотивация – это комплексное явление, на которое оказывает влияние не только те или иные традиции сложившиеся в конкретном обществе, но и индивидуальность каждого человека. Профессионализм руководителя в том, чтобы применить различные подходы к мотивации для своего предприятия и в зависимости от субъективных качеств каждого человека влиять на развитие его карьеры на предприятии.

                                                        

1.4 Типы карьеры 

     В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор  в пользу той или иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуации, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное количество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

 «Трамплин» (рисунок 2)

• поступательный подъем по службе;
• занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию;

«Лестница» (рисунок 3)

• поступательный подъем по службе;
• занятие высшей должности в пик трудовой активности;
• постепенное снижение до ухода на пенсию;

«Змея» (рисунок 4)

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне;
• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице;

«Перепутье»

• занятие каждой должности, ограниченный срок (ограниченный срок);
• оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении  вверх или вниз  по служебной лестнице;

Ниже  наглядно приведены пути развития приведенных типов карьеры: 

   Рисунок  2 - Трамплин

  . 

    Этот тип карьеры чаще всего  характеризует руководителей и  специалистов. Происходящие изменение  в занимательных должностях влекут  за собой все возрастающую  ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типична для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворённость занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

Рисунок 3 - Лестница 

    Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точки карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со  временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесёт огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.  

                                            Рисунок  4 - Змея

 

                                          Рисунок  5  - Перепутье 

   Эта модель подразумевает по истечении определённого срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.

     Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определённые курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определённого испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.  

 

         
 

                   2.ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ 

   Хотя  планирование карьеры методически  имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы.

Процесс планирования карьеры персонала  в организации состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

  В отечественной литературе встречается  немного усеченная трактовка этапов планирования карьеры:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию карьеры персонала и кадровому планированию.

Отдельно  следует выделить методы определения  необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
• Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

Где,

БПП –  брутто-потребность в персонале,

mi –  количество рабочих процессов  в плановом периоде, 

ti - среднее  время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ –  тарифное рабочее время планового  периода в часах (иногда – с  учетом сверхурочных),

КНВ –коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.  Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.